目前，國內(nèi)許多建筑企業(yè)都在搞信息化建設，但卻遇到不少困惑，失敗的也不在少數(shù)。一些建筑企業(yè)感嘆：怎么搞信息化建設也會有如此大的風險？那么建筑企業(yè)信息化究竟面臨哪些風險呢？又該如何破解呢？
四大風險不容忽視
風險一：方案風險，也就是路徑風險，通過選擇什么道路，從哪里入手來進行信息化，如是先材料管理呢，還是先成本管理。目前不少實施方和建筑企業(yè)都傾向追求看起來全面、功能完整、一步到位和在其他企業(yè)已經(jīng)成功應用的方案，但是這些方案是否真的適合本企業(yè)？那些功能能否充分利用？對這些問題往往關注不夠。方案風險實際決定了企業(yè)信息化的整個戰(zhàn)略成敗。
風險二：選型和設備風險。由于目前各種軟硬件產(chǎn)品非常多，不同應用平臺和不同的開發(fā)工具，甚至不同的硬件集成，都將決定企業(yè)信息化未來的效益、維護成本和轉移成本，這種風險主要表現(xiàn)在：一旦選型和設備選擇不好，必將導致將來的維護成本非常高，轉型困難或平臺鎖定后，更新?lián)Q代風險的增加非常大，結果被這些平臺和設備限制了企業(yè)自身的長遠發(fā)展。這種風險后果也比較嚴重。
風險三：實施和執(zhí)行風險，也即協(xié)作風險。企業(yè)信息化建設是一個系統(tǒng)工程，需要雙方良好的合作，但是在實施和執(zhí)行過程中，由于雙方知識背景的差異（IT人員不懂本企業(yè)管理特點，本企業(yè)管理人員不懂IT知識），管理風格和對項目的期望存在差異，以及合作人員之間利益沖突等，都可能引發(fā)合作失敗的風險。在實施過程中，這種以“IT企業(yè)（實施方）為主導，企業(yè)客戶（接受方）為主體”的這些“雙主”模式，常常會引發(fā)許多風險，如扯皮、爭功、諉過等。
風險四：投資風險?，F(xiàn)在不少企業(yè)都將信息化改造看成一種投資收益行為，因為從理論上看，它的改造可以帶來直接效益，但如果這種收益不確定，或者它的風險過高，就會減弱企業(yè)對它的投資欲望，避免這種高風險投資，結果甚至使企業(yè)喪失了信息的良機。
破解之道：重視方案的靈活性，打造業(yè)務基礎平臺
企業(yè)信息化為什么會有風險？根源在于信息化方案最終不能符合企業(yè)管理者的需要，或者暫時滿足后又不能適應企業(yè)管理變化的需要，不能給企業(yè)帶來真正的效益。因此，減少風險的根本途徑在于方案的可靈活實施性，也就是說，方案能夠在當前適應管理者的需要，并且能夠靈活適應管理的變化。或者這種項目更新、變動成本非常低，這樣就沒有什么風險，或者最低風險了。即便出現(xiàn)了問題，對于實施方來說，也沒有什么大問題，也沒有什么大責任。
而要徹底解決風險必須依靠新思想來指導，目前來看，打造業(yè)務基礎平臺可能是解決長期存在風險的一種新出路。在項目實施過程中，以業(yè)務流程設計企業(yè)管理，逐漸優(yōu)化管理而不是追求一步到位，這樣可以減少實施風險。它改變過去由技術（軟件）主導企業(yè)信息化的思想，而是企業(yè)管理者根據(jù)實際情況自主設計自己的管理模式。從技術開發(fā)和項目實施角度來看，可以真正提升軟件的開發(fā)、發(fā)布和維護效率，實現(xiàn)企業(yè)信息化過程中的用戶參與、快速開發(fā)、快速應用、靈活調(diào)整，大幅度提升管理系統(tǒng)實施和應用的成功率及投入產(chǎn)出比。而集成業(yè)務管理系統(tǒng)，從功效來看，可以幫助對客戶進行團隊協(xié)作、業(yè)務處理、流程控制、決策分析、商務智能、業(yè)務重組提供全面支持，幫助企業(yè)成為高效協(xié)作的整體，滿足企業(yè)管理個性化和持續(xù)完善的要求。
這種模式可以解決和降低多個層面和實施階段的風險，如可以減少方案和選型階段，主要是解決了過去信息化系統(tǒng)過度依賴某一平臺的風險；又如在信息化項目過程中，可以切實根據(jù)企業(yè)的需要靈活建模，并根據(jù)企業(yè)結構采用業(yè)務組件進行功能搭配，而且企業(yè)管理者可以直接參與這一過程，因此可以在很大程度上減少合作中的實施風險。
這種降低信息化風險的模式是從管理軟件開發(fā)角度——從信息化工具的源頭入手，所以在軟件開發(fā)和項目實施過程中，必須實行“企業(yè)主體與主導一體化”原則。