摘要:通過對項目成本控制方法的分析,闡述了目前工程項目動態(tài)成本控制存在的缺陷,指出企業(yè)定額編制的失真是導致動態(tài)成本控制不能實現(xiàn)的關(guān)鍵,介紹了企業(yè)定額編制的具體方法,同時提出建立動態(tài)成本控制信息系統(tǒng)是工程項目動態(tài)成本控制的有效途徑。
關(guān)鍵詞:項目管理,動態(tài)成本控制,企業(yè)定額
1引言
工程項目管理中的核心為成本管理,成本管理是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉。工程項目成本管理一般包括五大環(huán)節(jié),即成木的預測、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大環(huán)節(jié)中的重中之重,只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制,才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指:為實現(xiàn)工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項費用控制在規(guī)定的范圍內(nèi),即實施成本的動態(tài)控制。成本目標是成本控制的基本,成本目標來源于工程項目成本的測算。
2工程項目成本控制的方法及其不足
一般的工程項目成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。
(1)制度控制。主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結(jié)算審計細則、機械及周轉(zhuǎn)性材料租賃管理細則等等,是企業(yè)實施成本動態(tài)控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規(guī)章制度齊全了,但項目實施過程中不按章辦事,在很多項目中還普遍存在,特別是中小型及私有企業(yè),以包代管、不重視管理的現(xiàn)象是建設(shè)領(lǐng)域中依然存在的弊端。
(2)合同控制。主要是簽訂好項目經(jīng)理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權(quán)限、考核與獎罰等細則,解決雙方之間監(jiān)督與被監(jiān)督、指導與被指導、協(xié)調(diào)與被協(xié)調(diào)、服務與被服務的關(guān)系問題,實現(xiàn)效益共享、風險共擔。
(3)定額控制。是企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業(yè)應當編制的定額與費用指標主要有:施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現(xiàn)場經(jīng)費定額、周轉(zhuǎn)材料維修保養(yǎng)定額及其它定額等。
在這三種控制方法中,制度與合同控制法,主要是管理手法上的控制,定額控制法與項目成本測算大小密切相關(guān),定額控制法是項目成本控制的基礎(chǔ)核心,直接關(guān)系到項目成本控制的實際效益。
3定額控制法存在的問題
據(jù)調(diào)查,現(xiàn)在大多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)對成本控制采用的基本做法是:工程開工前,按照施工圖預算制定成本計劃;工程實施過程中,根據(jù)經(jīng)驗概算值對成本進行控制; 工程完工后,匯總完成的數(shù)據(jù)。具體表現(xiàn)為:采用計劃報表、統(tǒng)計報表的形式作為未發(fā)生及以完成工程成本的計劃控制數(shù)據(jù)和核算控制數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的采集周期一般為一個月,由于周期過長,無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差,成本動態(tài)控制的意義喪失;其次成本計劃值的編制大多數(shù)企業(yè)沒有按照自己的企業(yè)定額來編制,而是在預算定額的基礎(chǔ)上下浮若干百分點,這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真,那么對實施過程中的成本進行動態(tài)控制就成為空話;再者,計劃成本與統(tǒng)計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、會計員等完成的,而實際的施工管理人員參與的過少,對于每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日志記錄,造成報表中工程成本信息嚴重失真。
成本動態(tài)控制中之所以出現(xiàn)這些缺陷,其根源在于項目管理者對企業(yè)定額的認識不夠,對成本控制只看表面,控制的深度不夠,控制的周期過長,缺乏將企業(yè)定額運作在項目