0 前言
在IT領(lǐng)域，項目章程或業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計文件中習(xí)慣上會包括風(fēng)險緩解部分。然而，以我的經(jīng)驗，這些緩解策略常常倉促盲目、缺乏支持、不切實際，并且只有在發(fā)現(xiàn)某個風(fēng)險已經(jīng)開始發(fā)生時，才會得到實施。
對于我來說，這不是風(fēng)險緩解，而只能算做災(zāi)害管理。由定義可知，風(fēng)險是一種潛在的情況。等到潛在的情況成為現(xiàn)實，它就已經(jīng)不再是“潛在”的了，也就不能再被稱做風(fēng)險。
然而，風(fēng)險緩解卻是非常重要的一個概念，尤其對于大型項目。它指的是識別并避開暗礁的過程，而不是指在船觸礁沉沒后再計劃該怎么做。這意味著，風(fēng)險識別應(yīng)當(dāng)在航程(項目)開始前進行，而風(fēng)險緩解應(yīng)該是航線制定工作的一部分，而不是對意外事件的處理。這其實相當(dāng)不容易，甚至可能需要您對組織文化進行調(diào)整，但是，在預(yù)算緊張、對錯誤的承受能力較低時，風(fēng)險緩解卻是極為必要的。
大部分項目風(fēng)險來自與項目或項目結(jié)果直接相關(guān)的人員。這是我一直堅持的觀點，盡管這一說法存在爭議，但是，如果您回顧一下剛剛完成的項目，就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都源于缺乏溝通、過于自負(fù)、技能缺陷、政策失誤及計劃不當(dāng)?shù)纫蛩亍?FONT class=insert>
由于供應(yīng)商破產(chǎn)或天氣惡劣等外部因素導(dǎo)致IT項目失敗的情形少之又少。真正的風(fēng)險是與人及其行動聯(lián)系在一起的。風(fēng)險評估和緩解的真正過程是要對成員進行很好的管理。在項目風(fēng)險管理中，風(fēng)險評估是首要且關(guān)鍵的步驟，并且是其他步驟的基礎(chǔ)。在之后的步驟中，才會制定緩解策略，并將其作為項目計劃的一部分來實施，而后續(xù)的這些步驟只有在第一步成功的基礎(chǔ)上才有意義。因此，本文主要討論如何進行第一步，即風(fēng)險評估。
1 什么是成功的項目
簡而言之，實現(xiàn)了項目章程規(guī)定的目標(biāo)就是成功的項目。實現(xiàn)了目標(biāo)，就可以帶來可衡量的收益(例如投資回報)。再簡單講，就是項目結(jié)果為公司及其利益相關(guān)方帶來了價值，而這也是公司為項目分配資源的原因。在多數(shù)情況下，期望產(chǎn)生的價值都是有形的。
當(dāng)然，項目成功最常用的標(biāo)準(zhǔn)之一，是項目是否按時完成并保持在預(yù)算之內(nèi)。這些無疑非常重要，所有項目都應(yīng)該努力達(dá)到。但是，如果為了實現(xiàn)公司目標(biāo)和創(chuàng)造價值，需要合理地多花一些時間和費用，那么就應(yīng)該提供一定的靈活性。
還有一系列“人”的因素，也常常被忽略。最理想的是，項目團隊成員永遠(yuǎn)都不會被辭退或降職、失去朋友或者由于參與項目而無精打采甚至喪失某些權(quán)利。實際上，面對項目結(jié)果，參與者和受益者都應(yīng)該感到美好。
這一點非常重要，不僅是因為這些人將會成為新的流程或應(yīng)用程序的使用者和支持者，還因為他們?nèi)钥赡苁且院箜椖康膮⑴c者。因此，在風(fēng)險評估和緩解的過程中，我們既要尋找可能會妨礙項目完成的“人”的因素，又要尋找能夠讓系統(tǒng)或應(yīng)用程序為公司帶來價值的“人”的因素。這是風(fēng)險評估和風(fēng)險緩解的根本。
2 為什么要管理風(fēng)險
對風(fēng)險進行前瞻性的管理可以節(jié)約時間和費用，這也是進行風(fēng)險管理的一大原因(除上文所述的原因外)。我們以一個假想的IT項目為例：項目經(jīng)理進行了初步研究，制定了項目計劃。管理層批準(zhǔn)了該計劃，從而為項目開了“綠燈”。
項目預(yù)定在6個月內(nèi)以總成本60 000美元完成。但計劃卻忽略了一個“小”的意外因素，并且沒有制定實用的風(fēng)險緩解策略。在項目進展過程中，遇到了一些與該因素相關(guān)的風(fēng)險，下面是兩種可能的方案：
方案A：項目開始時按進度實施，但是只做了計劃中安排的工作，沒有評估風(fēng)險。由于有兩位高級管理人員對某一部分理解不一致，導(dǎo)致項目實施過程中，項目方向有4個月都在變來變?nèi)ァ?/P>
最終，項目花費了9個月時間和90