對(duì)于施工企業(yè)而言,基層的工程項(xiàng)目成本管理是企業(yè)管理中非常重要的內(nèi)容。成本支出的最小化與效益的最大化,始終是企業(yè)追求的目標(biāo)。加強(qiáng)成本管理,不僅可以降低成本,還可以為財(cái)務(wù)分析、投標(biāo)決策、工作考核等其他企業(yè)管理行為提供重要參考。成本管理包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析與考核以及造價(jià)結(jié)算管理等內(nèi)容。中國(guó)水利水電各工程局經(jīng)過(guò)數(shù)次深化改革,已邁向今天的集團(tuán)化管理。二十余萬(wàn)人從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),經(jīng)受了極大的磨難。但在改革中,從觀念上逐步適應(yīng)市場(chǎng),擺脫了“等、靠、要”,經(jīng)營(yíng)管理狀況也發(fā)生了一系列變化,一業(yè)為主,多種經(jīng)營(yíng)得以體現(xiàn)?；旧闲谐闪艘运姙橹?工民建、機(jī)場(chǎng)道路等工程齊頭并進(jìn)的經(jīng)營(yíng)格局,然而由于產(chǎn)權(quán)制度改革滯后,水電施工企業(yè)極難擺脫舊機(jī)制的束縛,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,同國(guó)內(nèi)其他行業(yè)相比,成本虧損問(wèn)題較嚴(yán)重、高產(chǎn)值低效益特征非常明顯。
2002年而言,整個(gè)水電集團(tuán)公司完成產(chǎn)值158億,但產(chǎn)值利潤(rùn)率基本處于0.5%左右,施工項(xiàng)目的利潤(rùn)平均水平只在3%左右。長(zhǎng)期以來(lái),整個(gè)系統(tǒng)各工程局經(jīng)常出現(xiàn)巨虧現(xiàn)象。究其原因,是項(xiàng)目成本出現(xiàn)問(wèn)題,數(shù)十年來(lái),這個(gè)問(wèn)題一直沒(méi)有得到解決。筆者認(rèn)為,水電施工企業(yè)紅紅火火干一年,到頭來(lái)虧損累累的現(xiàn)象迫使我們將視線轉(zhuǎn)向施工項(xiàng)目部的成本問(wèn)題。水電施工項(xiàng)目作為水電施工企業(yè)管理的基點(diǎn),效益的主體,信譽(yù)的窗口,只有加強(qiáng)對(duì)其的管理,才能加快水電施工企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理向技術(shù)密集型、國(guó)際化管理的進(jìn)程。強(qiáng)化項(xiàng)目管理,行成以成本管理為中心的營(yíng)運(yùn)機(jī)制,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,因此進(jìn)行這方面的探索和嘗試就顯得非常重要而迫切。
一、水電項(xiàng)目成本管理方面的不足
我國(guó)水電施工項(xiàng)目的成本管理是粗放型的。對(duì)成本管理概念缺乏科學(xué)的理解、運(yùn)用。實(shí)踐中一般存在以下問(wèn)題:
完工后“觀念的總結(jié)”,不進(jìn)行“過(guò)程的控制”。往往等到工程完工后才進(jìn)行分析、考核項(xiàng)目的盈虧情況,缺乏事前的計(jì)劃與過(guò)程的有效控制,只是一種事后算帳的行為。
只有投標(biāo)預(yù)算或標(biāo)價(jià),不制訂施工預(yù)算、成本計(jì)劃、目標(biāo)成本等可靠控制措施。投標(biāo)預(yù)算或標(biāo)價(jià)往往摻雜許多投標(biāo)經(jīng)營(yíng)技巧行為,例如采用不均衡投標(biāo)策略中的標(biāo),施工前期工作量單價(jià)教高,后期教低,目的是為資金提前到位。合同單價(jià)中往往包含稅金、管理費(fèi)等內(nèi)容,如果以標(biāo)價(jià)進(jìn)行成本控制顯然是不合理的。
基礎(chǔ)資料薄弱甚至缺乏。進(jìn)行有效的成本控制,真實(shí)、細(xì)致而認(rèn)真填制的原始記錄非常重要。例如領(lǐng)料單、臺(tái)班記錄、任務(wù)單、用工單等等。有的工地為了追求“零庫(kù)存”,甚至以購(gòu)代耗,拋棄了材料管理機(jī)構(gòu)和可控程序等等。
片面強(qiáng)調(diào)工期、質(zhì)量,有時(shí)出現(xiàn)不惜代價(jià)的傾向。沒(méi)有在施工計(jì)劃期間尋求最佳的施工方案降低成本。
認(rèn)識(shí)不足。一談到成本管理,往往認(rèn)為只是一項(xiàng)會(huì)計(jì)工作。其實(shí)沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理的親自領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有各部門(mén)的緊密配合,進(jìn)行成本管理那只是表面文章。
對(duì)生產(chǎn)一線自營(yíng)工程人工、材料、機(jī)械等生產(chǎn)耗費(fèi),很少采取措施進(jìn)行控制。
分包工程及材料采購(gòu)嚴(yán)重失控。項(xiàng)目工程量的分包價(jià)差沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),故所有項(xiàng)目部在分包工程的單價(jià)制定上沒(méi)科學(xué)性,且分包方式五花八門(mén),從清包工到收取一定點(diǎn)數(shù)的管理費(fèi),其差異千變?nèi)f化,在材料采購(gòu)上也同樣如此,其比例約占項(xiàng)目總成本的50%。由于采購(gòu)制度不嚴(yán),渠道不暢,信息不靈,導(dǎo)致許多材料價(jià)格偏高,使整個(gè)項(xiàng)目成本失控。
二、進(jìn)行成本管理的要求
強(qiáng)化成本觀念,樹(shù)立經(jīng)濟(jì)效益整體意識(shí)。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終目的是為了獲得利潤(rùn)