國有企業(yè)有著自己獨特的管理特征。相對而言，國有企業(yè)的資源類能力比較強，有著廣闊的市場、雄厚的資源(資本資源、設備資源、院校合作資源、政府支持資源)、高素質的開發(fā)人員。但是，國有企業(yè)的增值類能力還有待提高，即如何通過有效的管理，使國有企業(yè)現(xiàn)有的豐富開發(fā)資源產生巨大的效益。
總的來說，企業(yè)的研發(fā)組織建設關鍵要點包括研發(fā)組織、研發(fā)流程體系、勞動價值體現(xiàn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、團隊文化五個方面。
組織建設組織建設是指明確組織職責、合理分工、責任落實，使各個部門能夠各司其職，互相配合，共同實現(xiàn)整體使命和目標。國有企業(yè)在管理上還比較粗糙，有些國企在職能部門職責清晰化、細化等方面還做得不全面、不透徹，更不要說職能部門以下各個更小組織單元。因此，對于不確定性很高的研發(fā)組織建設，國有企業(yè)更應該靜下心來，認認真真對于研發(fā)部門的戰(zhàn)略決策、技術開發(fā)、產品開發(fā)、項目管理、人員管理、文檔管理、專利管理、行政管理等等方面職能進行清晰化、細化、銜接化的分工組合。
流程/體系國有企業(yè)的流程建設比較傳統(tǒng)，不夠精細化、層次化，有些國企只是將開發(fā)程序進行流程標準化、固化。這種傳統(tǒng)流程無非是產品(技術)立項、開發(fā)、驗證、測試、試產、交付這樣一個套路。這是關起門的產品(技術)開發(fā)，對于市場需求的即時反饋比較慢，對于產品(技術)的發(fā)展路徑及規(guī)劃不清晰，對于整個研發(fā)系統(tǒng)的市場效益無法得到體現(xiàn)。勞動價值體現(xiàn)國有企業(yè)過去的管理實踐證明，如果沒有公正合理的價值回報體系，企業(yè)的工作進程及其結果是會產生問題的。管理實踐中，研發(fā)績效往往缺乏衡量標準，薪酬績效機制過于簡單，對員工績效缺乏有效評估;薪酬調整、獎金分配缺乏依據(jù)，不利于員工工作改進和能力提升。建立研發(fā)衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，保障研發(fā)組織和流程的有效運作，已成為研發(fā)績效管理工作的重點和難點。
職業(yè)生涯規(guī)劃傳統(tǒng)國有企業(yè)的技術人員發(fā)展通道往往是官本位的，對開發(fā)人員的職業(yè)設計均是按照行政職務來管理，導致千軍萬馬走獨木橋。本來技術專長的人員技術工作做好了，為了體現(xiàn)成績，也配以行政領導職務，最后是技術沒有時間做，行政管理也沒有做好。這種"官本位"一條跑道的人員發(fā)展通道模式存在很大的弊端，不利于大規(guī)模技術開發(fā)人員的專業(yè)發(fā)展。
團隊文化現(xiàn)代商業(yè)競爭中的產品開發(fā)與技術開發(fā)是團隊項目，消費者的要求日益精細，企業(yè)間的競爭日益激烈，技術和產品的更新?lián)Q代越來越快，這樣的競爭要求無疑需要強大的團隊，需要整個團隊保持目標一致、科學分工、坦誠溝通、默契協(xié)作、有機互補。唯有這樣的團隊才能表現(xiàn)出高昂的士氣，工作才能有更高的效率，更有成效。許多國企團隊往往由于職責不明確，分工不合理，整個團隊缺乏共同目標，無法形成合力，使整個團隊名為團隊，實則各自為戰(zhàn);國有企業(yè)團隊定義狹窄，開發(fā)部門只把自己部門內部定義為團隊，沒有從公司整體的高度拓展團隊的范圍，把市場、生產、采購、客服等上下游部門排除在外，導致產品設計考慮不周，為其他部門制造出很多多余工作。