摘 要：施工企業(yè)成本管理要從基礎(chǔ)工作抓起，從全員全過程的管理抓起。采取階段考核、目標控制等方法，實現(xiàn)工機料定量考核，使施工企業(yè)在市場競爭日益激烈、招投標單價日益偏低的情況下，實現(xiàn)合理利潤，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：成本 控制 考核
隨著公路建設(shè)市場日益規(guī)范化、法制化，施工項目實行招投標和計量支付，使企業(yè)之間的競爭日益加劇。用合理有效的控制措施來進行成本管理，自招投標開始，貫穿于整個施工過程，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。
1、成本管理的再認識
工程項目的成本管理是一個全員全過程的管理，其形成是通過生產(chǎn)組織，運用必要的技術(shù)和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格控制的系統(tǒng)過程。
1.1成本管理的全員性
成本管理是工程項目的全員管理，每一個人的行為都可能造成投資的虧損或節(jié)余。測量員出錯可能導致橋體線形尺寸不對或土方填挖倒置，試驗員可能導致砼強度或土方壓實度不足而返工，施工機械不協(xié)調(diào)可能影響進度或措失碾壓時機。其管理不能僅系于項目經(jīng)理和財務(wù)部門，而要創(chuàng)造條件調(diào)動全員的主動性。
1.2成本管理缺乏目標成本
工程項目的成本管理是一次性行為，它管理的對象具有單件性，不管該工程項目的目標成本是否能實現(xiàn)，都會隨著這個工程的完工而結(jié)束。而有些施工企業(yè)目標成本的制定過于簡單化和表面化，甚至沒有目標成本，不管這些工程項目到底有多大的利潤空間一而概之。只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去完成到什么程度都沒要求，中間沒有考核目標，或是一些空洞的規(guī)定，根本無法執(zhí)行，使目標成本僅停留在目標上。工程完工以后，易引起扯皮與尷尬。
1.3成本管理缺乏獎懲機制
重視中間考核，及時兌現(xiàn)獎罰，而非事后算賬是促進成本管理的有效手段。缺乏必要的考核部門和措施，易出現(xiàn)干好干壞一個樣，干多干少一個樣的泡工資現(xiàn)象，思想懈怠。待事后算賬易造成受獎的不公，受罰的不服，久而久之，易造成施工人員思想麻木，不易調(diào)動積極性。
2、成本管理的中間控制
2.1投標階段成本管理，依靠預算定額及招標文件中工程計量的準確理解，以及長期從事造價管理工作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合考查施工現(xiàn)場的具體情況，為報價提供依據(jù)。
2.1.1認真進行現(xiàn)場考察，調(diào)查材料供應方式與價格，運費市場情況、勞動力供求情況、沿線地質(zhì)、風土人情，不能盲目依據(jù)預算定額而不顧條件與現(xiàn)場不符，待計量時發(fā)現(xiàn)清單價低，已失去改正良機。
2.1.2要確定詳細可行的施工方案，不熟悉要積極請教。投標報價最低的基本線不應低于采用企業(yè)內(nèi)部定額編制得出的造價，若低于這一標準，則意味著工程將造成先天虧損。
2.1.3編標過程要一絲不茍，不得遺漏，中標工程將來的調(diào)整可能性不大，必須將圖紙工程量計算準確。需憑經(jīng)驗估算的，要征詢市場價及現(xiàn)場施工技術(shù)人員，實事求是，不準高估冒算，也不許低于成本價。項目管理論壇
2.1.4報價數(shù)據(jù)可參考近年同地區(qū)同類型項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并將一些風險因素考慮在內(nèi)，盡可能避免和減少風險。
2.2中標后，施工企業(yè)要確定項目經(jīng)理部的目標責任成本。其公平性、合理性要靠企業(yè)內(nèi)部定額確定的承包標準來體現(xiàn)。由于通過投標獲得的工程任務(wù)，不同的工程，采用的報價高低不同，不同任務(wù)存在不同的計算利潤。故企業(yè)在分配任務(wù)，確定承包管理時，必須采用企業(yè)內(nèi)部定額編制的造價與合同價差來確定不同的目標責任成本，才能使企業(yè)內(nèi)部各工程項目的管理處于同一起跑線上。
目標責任成本要明確大宗材料和主要機械消耗數(shù)量，根據(jù)工程量清單定出各分項工程預控成本，便于中間考核，項目經(jīng)理部要根據(jù)目標成本進行分解，優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，確定勞動定員、機械和材料消耗定額，
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