工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。
當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等新問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的新問題進行分析和探索并提出相應(yīng)的策略。
1 工程項目成本管理中存在的主要新問題
1.1 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本管理的責任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量新問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，爲專案部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，假如不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利於專案部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利於工程項目的成本管理和控制。
1.2忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制
"質(zhì)量成本"是指爲保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分爲內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量和成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分熟悉質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣於強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足;專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
1.3忽視工程項目"工期成本"的管理和控制
"工期成本"是指爲實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)辦法所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，非凡是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期和成本的關(guān)系很少進行深入探究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
1.4專案管理人員經(jīng)濟觀念不強
目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生産和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清楚，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去