一、PC工程風險的背景PC（即Procurement ＆Construction，縮寫PC，采購和施工，施工承包模式之一）工程是EPC（即Engineering Procurement Construction，縮寫EPC，設計－采購－施工，施工總承包模式之一）工程的子工程。主要是因EPC模式中設計相對獨立，或業(yè)主因未知風險多而自己承擔大部分管理風險，把“設計－采購－施工”模式工程進行直接拆分分包或再分包，把設計環(huán)節(jié)單獨拿出來分包、另把采購和施工拿出來分包的施工承包模式。
　
　　EPC模式下，投資方彌補業(yè)主在項目管理知識和經驗上的不足，降低自己的項目管理壓力，僅選擇一個總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，最后提供完整的可交付使用的工程項目。它適用于規(guī)模較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性的工程，其重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，依賴稱職的專業(yè)分包商以標準化的程序進行嚴格的網絡控制，使復雜的工程項目獲得成功。EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下，業(yè)主允許EPC總承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風險， EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。
　
　　然而，到PC工程承包的一級，合同風險中的管理風險的大部分已經被分化到業(yè)主（若業(yè)主直接拆分分包）或總包商（若由EPC總包商分包）層，PC工程的管理風險相對減弱，但采購和施工層面的正常風險卻不會因工程的再分包而減弱，相對于PC的直接買方來說，還增加了次生風險，主要是PC承包商能力問題和與PC承包商溝通環(huán)節(jié)問題。而對于PC承包商，將直接面對諸多的風險。
　
　　在PC承包商面臨的諸多風險中，有來自總包商轉嫁來的風險，如價格風險（固定總價）；有要消化設計方的風險，如設計變更的風險（如每處變更低于多少元就不計）；有要消化采購環(huán)節(jié)的風險，如質量風險（材料和設備的質量問題）；有要消化自身組織的風險，如組織結構風險（如PC工程承包方的管理奉行職能制，牽制其與買方的溝通）、如人力資源風險（如關鍵資源配置不齊、協(xié)調不到位等）；有要消化施工組織的風險，如資源調遣、施工中的組織協(xié)調、交叉作業(yè)等。
　
　　而在PC工程中，國內施工企業(yè)對施工環(huán)節(jié)的風險一般考慮較周全，但對采購環(huán)節(jié)的風險一般估計不足，特別是在國內對供貨商缺乏嚴格評估體系下的供方選擇、跨國采購因思維方式及潛在風險、運輸風險等估計不足，本文將對PC工程采購環(huán)節(jié)的風險進行分析，并提出應對措施。
　
　　由于人力資源比較特殊，本文不把人力資源作為采購對象進行風險探討?！　《?、PC工程采購的主要風險由于PC工程所應用的領域不一樣，其所對應的具體風險因應用領域而存在差別，因而本文僅從具有普遍性的方面對PC工程采購的主要風險進行分析。同時，由于人們對風險分類的方式很多，本文不作探討，本文按賣方（承包商）的業(yè)務流程對PC工程的風險進行分析。
　
　　　
　　本文在每個流程中，對風險的分析將按照管理風險（根本不知道的未知風險）和應急風險（可以預知或提前預防的風險）進行。
　
　　（一）、PC工程采購的前期工作的風險

    1、管理風險。
　
　　管理風險即未知的未知風險。一般隱含在合同的管理儲備金中，這是為應對按正?；蚪涷灦疾豢深A知的風險。如戰(zhàn)爭、暴亂、地震等。
　
　　在PC工程的前期組織中，管理風險主要是突遭不幸公司破產、自然災害及政治軍事沖突、暴亂等意外風險

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