隨著市場競爭愈演愈烈,標(biāo)價越來越低,人工成本增長,企業(yè)負擔(dān)過重等多因素的影響和制約,近幾年來,本油區(qū)工作量嚴(yán)重不足,公司生產(chǎn)經(jīng)營十分艱難。面對困難和壓力,公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢,創(chuàng)新管理體制和機制,推行扁平化管理,從項目預(yù)算管理入手,提高公司經(jīng)濟效益。
回顧公司幾年來的改革發(fā)展歷程, 我們認為國有企業(yè)改革要在充分用足、用好國家相關(guān)政策的同時,必須加強和完善自身管理體制和機制,充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用。
一、加強項目預(yù)算管理,體系制度是保證
為規(guī)范責(zé)任成本管理行為,保證公司工程項目責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn),提高企業(yè)經(jīng)濟效益,我們對公司管理體制和有關(guān)制度做了進一步完善。公司原先實行“公司——分公司——項目部”三級管理體制,管理重心和利潤點在分公司。通過幾年的實踐,公司領(lǐng)導(dǎo)決定實施扁平化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,取消分公司一級管理,組建公司項目管理委員會,加大公司職能部室的管理力度,管理重心向項目轉(zhuǎn)移。
堅持以項目管理為主線,推廣項目經(jīng)理制,全面推行“項目法”施工和新的以責(zé)任成本承包為主的施工管理辦法,持續(xù)創(chuàng)新改進各項管理。公司先后出臺了《油建二公司項目管理實施意見》、《項目成本管理實施細則》、《油建二公司外攬工程合同管理辦法》等相關(guān)文件,并兩次制定了《油建二公司內(nèi)部結(jié)算價格》。
這些都有效地理順了業(yè)務(wù)流程,保障了項目預(yù)算管理得以實現(xiàn),提高了公司經(jīng)營管理水平。
二、實施項目成本測算,落實項目責(zé)任成本
通過管理體制變革和明確項目管理責(zé)任,取得了良好的管理效果。由于工程項目的一次性,因此要求各項目經(jīng)理部和相關(guān)部門有關(guān)人員,在開工前針對不同的工程研究具體的施工組織設(shè)計,在確保工期、質(zhì)量、安全的前提下,進行不同施工工藝效益的比較,選擇最佳方案,研究降低成本的技術(shù)組織措施,項目部按選定的方案編寫施工組織設(shè)計,并報公司項目管理辦公室。公司項目管理辦公室人員根據(jù)工程現(xiàn)場情況、標(biāo)價組成、報價分析、合同條款說明及經(jīng)研究確定的施工組織設(shè)計和技術(shù)組織措施,進行工程項目的責(zé)任成本測算。并據(jù)此確定項目目標(biāo)責(zé)任成本、上繳利費、人員設(shè)備等內(nèi)部資源配置計劃。
自2004年以來,公司對100余項工程進行事前成本測算,從項目管理源頭上對項目成本進行了有效的控制,同時給項目部的責(zé)任成本過程控制明確了目標(biāo)和方向。通過兩年的實踐取得了不錯的效果,特別是坨鞍管線、滹沱河穿越、上海平湖管線等工程都取得了顯著成果。
三、依據(jù)成本因素,完善成本控制
通過多年的實踐,我們認為影響項目預(yù)算管理的好壞的主要取決于施工方案、施工進度、施工質(zhì)量安全等因素,這些都決定了項目成本人材機的消耗。因此要做好項目預(yù)算管理,實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo),必須做好以下幾項工作:
(一)搞好工資分配,調(diào)動職工的勞動積極性
職工的勞動積極性是制約工期的主要因素,也就直接影響著項目直接成本的發(fā)生。為了更好地貫徹項目承包經(jīng)營政策,公司改變了以往的效能工資分配辦法,實行效能工資和野外施工補助按項目總量控制的辦法。主要做法就是,公司項目管理委員會對每個單項工程根據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計,考慮施工過程的所有工序、施工方法、地形地貌、總工期、預(yù)算定額人工工日等核定該單項工程總的效能工資和野外施工補助。項目經(jīng)理部根據(jù)核定的工資總額,于核定額度10內(nèi)制定出項目具體分配辦法,在沒有簽證和變更收入的前提下,不得制定突破工資總額的分配辦法,項目管理人員在工程徹底竣工結(jié)算前只能拿一半的工資及補助,項目管理委員會按月進行考核。
通過效能工資分配政