Patrick Wilson-Welsh、Chris Beale、Gary Baker、John Huston、Daryl Kulak以及其他一些人正在力圖推廣一個(gè)新角色─“敏捷團(tuán)隊(duì)主管”，以替代敏捷團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)有的多種領(lǐng)導(dǎo)型角色。
Wilson-Welsh認(rèn)為：
我們有意要去掉舊有敏捷團(tuán)隊(duì)的管理角色和職責(zé)標(biāo)簽，比如Scrum Master和項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槲覀冎饾u相信這些角色已經(jīng)喪失了存在的意義。我們發(fā)現(xiàn)：圍繞該話題的爭議正好與企業(yè)中的stake相匹配：對于現(xiàn)有的敏捷團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人體系和流程改進(jìn)管理，雖然我們在不斷給它們打補(bǔ)丁，但其中的漏洞仍然數(shù)不勝數(shù)。
…
愛也好，恨也罷。圍繞著敏捷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，我們需要范式上的轉(zhuǎn)換。這種領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制要更加穩(wěn)固、關(guān)注點(diǎn)更為集中、定義更加明確，更可以滿足內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部干系人的需求，這才是我們想要的。我們需要這個(gè)人對敏捷團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)力負(fù)責(zé)，對敏捷團(tuán)隊(duì)而言，這兩者實(shí)際上是完全對等的。
在他們看來，這個(gè)人應(yīng)該是“敏捷團(tuán)隊(duì)主管”。Wilson-Welsh接下來簡要介紹了這個(gè)人應(yīng)該做的事情。簡略來說，他認(rèn)為應(yīng)該包括下列5個(gè)方面的責(zé)任：
持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)
理解團(tuán)隊(duì)在組織目標(biāo)中的位置，對于團(tuán)隊(duì)來說是唯一的領(lǐng)導(dǎo)，對于干系人來說是唯一的負(fù)責(zé)人，構(gòu)建一個(gè)“安全的空間”，讓團(tuán)隊(duì)在其中工作，在團(tuán)隊(duì)和干系人之間促進(jìn)信任和尊重，并不斷提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
持續(xù)規(guī)劃
確保團(tuán)隊(duì)能夠不斷提升實(shí)現(xiàn)自己做出的承諾的能力，確保任何東西都能“充分顯現(xiàn)”，管理度量體系，讓計(jì)劃（而不是人）唱白臉推動大家工作，確?！坝?jì)劃隨著需求和資源變化而變化”。
持續(xù)執(zhí)行
“監(jiān)控和管理團(tuán)隊(duì)的速度和處理能力”，保證團(tuán)隊(duì)資源的安全性，移除障礙，防止問題升級。最終，“保證團(tuán)隊(duì)流暢工作的能力，保證團(tuán)隊(duì)得到充分激勵，集中精力工作”。
持續(xù)降低風(fēng)險(xiǎn)
識別風(fēng)險(xiǎn)，并讓風(fēng)險(xiǎn)的“潛在影響充分顯現(xiàn)，讓合適的人看到”，確保降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率，量化風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。
持續(xù)改進(jìn)（敏捷指導(dǎo)）
驅(qū)動“整體上對‘完成的定義（Definition of Done）’的改進(jìn)”，偵測績效產(chǎn)出的顯著降低，并吸引大家注意；推進(jìn)團(tuán)隊(duì)在正確領(lǐng)域的改善和提升；幫助團(tuán)隊(duì)主動從外界學(xué)習(xí)不斷涌現(xiàn)的新實(shí)踐。
對此，人們剛開始的反饋有褒有貶。Abby Fichtner（又名“The Hacker Chick”）和John McFadyen都支持Wilson-Welsh的想法，但是提出問題：“敏捷團(tuán)隊(duì)主管”與”Scrum Master”有何不同？Abby進(jìn)一步指出：講述的這些責(zé)任中其實(shí)暗含了“擁有失敗的自由”，這讓她想起Jared Spool在Agile 2009大會上的主題演講，他提出諸多“非常成功”的項(xiàng)目都有三個(gè)特性。
Tobias Mayer反對這些職責(zé)應(yīng)該縮減到指定的人身上，他強(qiáng)調(diào)：“每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該”具備Wilson-Welsh提到的這些特質(zhì)。Mayer認(rèn)為：
創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)主管的“角色”，這就是退回到“命令與控制”方式的開始。這是逃避責(zé)任的藉口，逃避創(chuàng)建充滿領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)所面臨的真正挑戰(zhàn)。
您怎么看這個(gè)問題？這樣的一個(gè)角色定義會有幫助嗎？如果有的話，這個(gè)初步定義該如何改進(jìn)？還是這個(gè)角色純屬多余？甚至就像Mayer說的，根本就是一個(gè)不折不扣的壞主意？