隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規(guī)范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出?！袄麧?銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過IT手段、科學的管理方法提升房地產企業(yè)成本管理的水平?明源根據幾年來對房地產企業(yè)成本管理的研究與實踐，結合多家優(yōu)秀房地產企業(yè)在成本管理方面的先進經驗，總結提煉了“成本管理四步法”。這四個步驟分別是：制定目標、明確崗位職責、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估。以下就這四個步驟做詳細的分析：
一、制定目標--目標成本
目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結構樹層層分解;再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
影響目標成本制定準確性的原因
1)項目進度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。
另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業(yè)務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。
“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設計”、“招標”環(huán)節(jié)，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。
2)缺乏規(guī)范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業(yè)管理……每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立企業(yè)內部的“目標成本管理規(guī)范”。
規(guī)范的目的：
保證目標成本的準確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。
實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發(fā)現項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關流程。
規(guī)范的方法：
建立規(guī)范的成本結構樹：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。
建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階