[摘要]建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展,建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,打破固定的行政建制管理體系,按照項目管理的要求,建立了以項目經(jīng)理責(zé)任制為主要形式的項目管理責(zé)任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理,提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力,極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益,逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。
[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè);施工項目管理
[作者簡介]王會婷,許昌市河南電力公司許昌供電公司基建部工程師,河南許昌,461000
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化,建筑市場競爭日趨激烈,業(yè)主的需求日趨苛刻,墊資、壓價的幅度越來越大,工期越來越短,質(zhì)量要求越來越高,傳統(tǒng)的項目管理方式已很難適應(yīng)形勢的發(fā)展,一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。
一、影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題
(一)企業(yè)與項目關(guān)系不清晰
首先,企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清,缺乏完善的項目管理體系,企業(yè)的監(jiān)督失控,項目責(zé)任考核流于形式,配套措施不健全或執(zhí)行不力。其次,項目目標定位與企業(yè)目標不一致,偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架,本位主義嚴重,重項目利益、忽視集體利益。項目經(jīng)理部企業(yè)化,生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制力逐漸弱化,企業(yè)的整體實力嚴重削弱?！捌髽I(yè)是利潤中心,項目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹,導(dǎo)致項目贏利、企業(yè)虧損。
(二)資源管理薄弱
建筑施工企業(yè)人力資源管理相當(dāng)薄弱,有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上,沒有專業(yè)的人力資源管理人才,沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失,從而帶走了他們的經(jīng)驗教訓(xùn)以及業(yè)主和市場,還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高,尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識,技術(shù)意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄,把能說會道當(dāng)成獨此一招的看家功夫;有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄,小家長作風(fēng)嚴重,權(quán)力欲望過甚,個人英雄主義嚴重,搞“獨立王國”,嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對于機械設(shè)備、材料等方面的管理,也存在突出的問題。
(三)成本控制觀念不強
雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識,并且各有一套管理辦法;但是全員參與,全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強,還停留在堵漏洞階段,即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識,沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低,對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標,特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天,企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向,通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù),力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。
(四)缺乏科學(xué)合理的績效考核、評估體系
許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性,個人利益與擔(dān)負的責(zé)任義務(wù)脫節(jié),業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻,吃大鍋飯,挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性;當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上,勞動成果分配集中在項目部,挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項目管理責(zé)任考核流于形式,包贏不賠。
(五)風(fēng)險管理