推動(dòng)一個(gè)體系的變革是一件比較復(fù)雜和困難的事情，關(guān)于“變革管理”，市面上這方面的書籍與理論也非常多，管理大師約翰·科特也對(duì)變革的原則性方法做了經(jīng)典的論述。由于它不僅僅涉及到“事”而且涉及到“人”，使得過(guò)程中的管理就非常必要。研發(fā)變革管理也是變革管理的一種，過(guò)程中會(huì)遇到類似的問(wèn)題。以前有人簡(jiǎn)單的認(rèn)為研發(fā)變革管理就是按照流程和制度“一二一”的思路其實(shí)是很難行得通的。
變革的過(guò)程一般講可以分為：“關(guān)注”－“發(fā)明”－“發(fā)布（試點(diǎn)與推行）”階段。每個(gè)階段遇到的難點(diǎn)都不同，勿庸置疑，“發(fā)布”階段是實(shí)際“操練”，是變革效果的初步體現(xiàn)，也是企業(yè)最關(guān)心的內(nèi)容。從理念上講，“有果必有因”－變革的過(guò)程決定了變革的結(jié)果。但是實(shí)際咨詢過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)由于各種各樣的原因（本文不就此具體歸納分析），導(dǎo)致往往“發(fā)布”階段變得比前面過(guò)程更加重要，出現(xiàn)的問(wèn)題也比較多。
結(jié)合近年國(guó)內(nèi)公司研發(fā)管理變革的實(shí)踐，我們從咨詢方的角度將過(guò)程中的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題和解決思路總結(jié)如下：
一、領(lǐng)導(dǎo)層的重要
朗咸平在演講中曾經(jīng)講過(guò)，一把手思維太重要了，其他什么學(xué)科都是幫不上忙的……實(shí)際企業(yè)管理也表明，企業(yè)高層的思維是否清晰決定了變革的方向；企業(yè)高層的行為決定了變革的效果。所以在變革的“設(shè)計(jì)”階段領(lǐng)導(dǎo)一定要參與進(jìn)來(lái)，就自己的想法和理解與變革者（要么是公司變革推行人，要么是外部顧問(wèn)）充分交流，雖然不一定馬上達(dá)成共識(shí)，但是一定要旗幟鮮明。比如某集團(tuán)老總明確要求，LPDT一定不要介入市場(chǎng)（因?yàn)楣镜臍v史原因，市場(chǎng)由另外的董事負(fù)責(zé)，目前不方便做調(diào)整）。
同時(shí)高層的行為也非常重要，不僅僅是指在開(kāi)會(huì)的時(shí)候表明態(tài)度、發(fā)表一次演講，而是實(shí)實(shí)在在的親歷親為。一家公司推行研發(fā)變革管理的后期，遇到中層經(jīng)理跟我們講，試點(diǎn)項(xiàng)目感到有明顯的改進(jìn)，但是擔(dān)心將來(lái)推廣的時(shí)候，會(huì)不會(huì)變成跟ISO9000一樣，制度是一套，實(shí)際工作方法是一套（指ISO9000沒(méi)有很好的落實(shí)，并非9000不好）。原因是公司某些高層不遵守新的流程，還是愿意按照習(xí)慣辦事。這就是上梁和下梁的關(guān)系，如果這樣下去，很可能又是一套新的“9000”。在國(guó)內(nèi)某中型電子消費(fèi)品公司，由于老總、副總2個(gè)人有一次沒(méi)有遵守例會(huì)制度，自罰￥500，并通報(bào)全公司批評(píng)。這樣一來(lái)，下級(jí)員工震動(dòng)就比較大，當(dāng)然后期例會(huì)制度就容易貫徹下去。
二、不能過(guò)分追求完美，一蹴而就
由于每個(gè)員工對(duì)研發(fā)管理的投入不同，理解不同，工作經(jīng)歷的差異，決定了變革的效果一定是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。所以是否能夠達(dá)到理想的變革效果要具體分析。但是有一點(diǎn)大家可以討論，我們遇到的國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況是，如果你希望員工打60分，那你必須給員工提80分的目標(biāo)；如果你希望員工打80分，那你一定要提出100分的期望。這也反映國(guó)內(nèi)員工職業(yè)化素養(yǎng)的問(wèn)題。
實(shí)際中遇到的另外一種情況是，由于研發(fā)人員本身的修養(yǎng)和思維的邏輯性很強(qiáng)，導(dǎo)致他們對(duì)細(xì)節(jié)非常的關(guān)注，往往容易陷到一個(gè)具體的問(wèn)題中看不到全局。比如，我們?cè)?jīng)遇到過(guò)這樣的情況，一個(gè)企業(yè)做了10多年的制造，按理說(shuō)可制造性規(guī)范應(yīng)該能有上20頁(yè)，可是現(xiàn)實(shí)就是沒(méi)有。研發(fā)試點(diǎn)的時(shí)候遇到一個(gè)非常認(rèn)真的工程師，非要在試點(diǎn)中將所有的可制造需求（實(shí)際已經(jīng)是可制造性規(guī)范）搞得清清楚楚，明明白白才肯執(zhí)行流程的后續(xù)活動(dòng)。當(dāng)然不能過(guò)分追求完美并不是要大家不要追求完美，而是大家要在現(xiàn)實(shí)與理想之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，你必須清楚明確試點(diǎn)階段的目標(biāo)是什么、局部推廣的目標(biāo)是什么、全面推廣的目標(biāo)是什么，你的現(xiàn)狀是什么，否則容易發(fā)生撿到芝麻，丟了西瓜的事情。
三、變革的責(zé)任主體非常重要
變革的責(zé)任主體是誰(shuí)？這點(diǎn)大家一定要有清晰