摘要 項目施工的成本控制是一個動態(tài)的管理過程,是工程項目管理的重點工作,根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)成本,選定合適的施工技術(shù)和方法來實現(xiàn)目標(biāo)。在保證工期和工程質(zhì)量安全的前提下,以少用工、低價格、高效率、省開支為原則,來控制實際成本。本文通過分析某廠建工程施工項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題,從該公司施工成本構(gòu)成特點出發(fā),結(jié)合筆者的實踐,詳細(xì)論述工程項目施工成本控制的原則、內(nèi)容、技術(shù)方法,指出降低項目施工成本費用的方法途徑。
關(guān)鍵詞 工程項目;管理;成本控制;項目施工成本
項目施工成本是從工程項目施工的總成本(工程成本)中劃分出來的由項目部負(fù)責(zé)的那一部分成本。具體地講,項目施工成本費用包括施工中構(gòu)成工程實體的全部材料費,為確保施工生產(chǎn)而支出的機械臺班費或租賃費。支付給工人的人工費以及項目部為組織和管理施工所發(fā)生的全部費用支出。
一、某廠區(qū)建設(shè)項目施工成本控制內(nèi)容及存在的問題
1.某廠區(qū)建設(shè)工程項目施工成本費用的主要構(gòu)成(如下表)
2.某廠區(qū)建設(shè)在項目施工成本管理上存在的問題
某廠區(qū)建設(shè)項目成本管理還處于從計劃經(jīng)濟模式向市場經(jīng)濟過度之中,其成本管理體系還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完善。普遍存在的問題如下幾項:
(1)粗放經(jīng)營管理的狀態(tài)。
(2)在項目成本核算中,對不同的技術(shù)方案、不同的施工方案進(jìn)行的技術(shù)經(jīng)濟評估不重視。
(3)各自為政的混亂性管理狀態(tài):項目進(jìn)度與成本控制在不同的部門管理,質(zhì)量進(jìn)度由工程、基建部門管理,成本則由財務(wù)部門管理,會計監(jiān)督職能不能充分發(fā)揮,這樣管理的缺點導(dǎo)致項目工程的質(zhì)量、進(jìn)度是否與成本的匹配不清楚,有時完全靠已往的經(jīng)驗來估計。
(4)隨意性大、被動,失控現(xiàn)象時有發(fā)生:有時工程進(jìn)度很快,但成本花費遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于項目進(jìn)度的預(yù)算;有時要求的是一般質(zhì)量的實體,而由于部分人的觀點卻花的是高質(zhì)量的成本。導(dǎo)致項目在完工結(jié)算時發(fā)生嚴(yán)重的超支,而公司的管理層在事前又沒得到相關(guān)信息,甚至毫無察覺,把可以通過某種方法來有效控制的關(guān)鍵時機錯過了。正是由于管理層過于偏重于對項目事后控制,造成施工項目成本失控現(xiàn)象時有發(fā)生,工期拖延、費用超支等問題依然不少,項目不能獲得較好的利益,甚至虧損。
從下表可以看出:各分公司的業(yè)務(wù)及資源結(jié)構(gòu)還沒得到優(yōu)化,又基于近幾年來各燃煤、電力供應(yīng)緊張,帶動了材料價格上漲,使其工程成本逐年上升,而公司又沒采取有效的成本控制措施,企業(yè)效益不斷下滑。雖然逐年增加了管理投入,加強了管理力度,但經(jīng)事后分析,管理費在工程成本控制上并沒占多少比例,成本控制環(huán)境也并沒改善,因此工程成本更加居高不下,由此,可判斷該公司項目施工成本處于一種失控狀態(tài)。
三年來某廠區(qū)建設(shè)項目工程成本、管理費用與工程收入的關(guān)系見表2.2所示:
所以公司必須在工程成本核算與控制方面強化,尋求優(yōu)化和降低成本的途徑,才能增加企業(yè)贏利能力,立足于市場,不斷發(fā)展壯大公司。
二、某原廠區(qū)建設(shè)項目施工成本的控制措施
1.建立成本管理體系
首先應(yīng)建立成本管理體系,根據(jù)該公司特點,應(yīng)建立一個從上而下,以財務(wù)部門為主體,涵蓋公司各分公司、各部門和各項目部的垂直成本管理體系網(wǎng)。由于本文只分析項目施工成本,因此下圖表只表示單個施工項目部的控制體系。如圖3.1:
2.項目施工成本目標(biāo)計劃
項目施工成本目標(biāo)計劃,實際就是對預(yù)期成本耗費進(jìn)行合理設(shè)計,形成若干控制目標(biāo),使其控制工作有的放矢。
以某廠區(qū)建設(shè)2003~2005年經(jīng)營為例,(見表2.2),經(jīng)分析03年主營業(yè)務(wù)成本占主營