編者按：在建筑市場利潤率越來越低的形勢下，加強項目建設(shè)成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”的“黑洞”，是管理的重點。筆者經(jīng)過多年的調(diào)研，剖析了十幾個項目成本管理案例。從項目競標(biāo)、建造和構(gòu)成項目成本的費用結(jié)構(gòu)入手，剖析了項目成本的“黑洞”形成原因，并提出了“堵塞”的措施。
查準(zhǔn)項目成本管理“黑洞”形成原因
項目的建設(shè)過程涉及方方面面，是一個綜合協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。項目虧損或成本增高，既有客觀原因造成的“黑洞”，也有主觀原因造成的“黑洞”。我們姑且稱之為“自然黑洞”和“人造黑洞”。
“自然黑洞”——項目管理自身無法控制而導(dǎo)致項目虧損的“黑洞”。大致有如下幾種：
投標(biāo)降造“黑洞”。企業(yè)以相對低的報價作為中標(biāo)“利器”，往往在編制標(biāo)書時，減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，但在實際施工中，為了工程質(zhì)量、安全、工期，臨時工程數(shù)量還是按實際發(fā)生，單價還是按市場價調(diào)節(jié)，根本無法降低;降低工程的間接費費率，但在實際施工中，為了維持正常管理秩序、保障職工勞保支出，并不因費率的投標(biāo)降低而降低;降低計劃利潤;降低材料單價;未降低材料的單價、但承包工程合同中卻將材料總價包死，這無疑將材料漲價的風(fēng)險自己全部承擔(dān)了;承諾設(shè)備不提取折舊費，這對業(yè)主是一種實實在在的承諾，而對項目施工方則是一種自我撒謊、自我欺騙。
地質(zhì)變化“黑洞”。在項目施工中，地質(zhì)構(gòu)造變化一旦出現(xiàn)，原成本核算就會嚴(yán)重失實。若地質(zhì)變化不利于成本控制，陡然增加項目成本，則是投標(biāo)時總成本“捆死”項目的“夢魘”。如某隧道進口，按照堅石設(shè)計，而在實際施工時該段的石質(zhì)為次堅石，這就迫使項目改變施工方法，長距離鉆眼、支護改為短距離鉆眼、支護或人工鉆爆、支護，必然增大工程總成本。
施工技術(shù)投入“黑洞”。由于設(shè)計變更或者地質(zhì)條件變化，都可能增大施工技術(shù)難度，若需要新技術(shù)，就須進行技術(shù)攻關(guān)，增大技術(shù)投入。
企業(yè)(業(yè)主)創(chuàng)優(yōu)“黑洞”。項目創(chuàng)優(yōu)本無可厚非，但不計成本，為創(chuàng)優(yōu)而創(chuàng)優(yōu)，則會本末倒置。這樣必然會加大“形象”投入或者超標(biāo)準(zhǔn)施工，出現(xiàn)拼人力、拼設(shè)備、拼資金現(xiàn)象，增加成本支出。
施工組織設(shè)計“黑洞”。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，工程項目的施工組織設(shè)計存在與實際脫節(jié)的現(xiàn)象，比如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，這些都可能使項目部的成本費用增加。
項目部息工“黑洞”。這種情況多發(fā)生在以項目部作為經(jīng)濟核算對象，而不是以項目作為經(jīng)濟核算對象的企業(yè)。一旦工程任務(wù)銜接不上，就存在息工現(xiàn)象。息工期間，其職工的社保費用、閑置設(shè)備的折舊費用，繼續(xù)由項目部承擔(dān)。
“人造黑洞”——項目部沒有任何外部影響而自己控制不力造成項目虧損的“黑洞”。其主要包括如下幾種：
成本控制總目標(biāo)“黑洞”。沒有成本控制的總目標(biāo)，或者雖有，但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。
材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額購買、高價購買的現(xiàn)象比比皆是，其結(jié)果是材料的積壓、超支;進出庫數(shù)量、質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，使用浪費、丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。
分包工程“黑洞”。對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，造成材料超支;對分包隊伍施工的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象;不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去，形成巨額虧損;讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔(dān)，形成巨額損失。
合同管理“黑洞”。沒有合同管理的意識，對購貨、