績效管理與人力資源管理的其它內(nèi)容一樣要與組織特點匹配，組織特點不同，績效管理的特征肯定會有所不同，盡管如此，也還是有很多共性的，無論是何種組織，績效管理都會涉及到績效理念、績效指標和績效管理制度這三個層面。就研發(fā)組織而言，與其它類型組織比較，其績效管理重點需要關(guān)注績效指標和績效考核主體。

　　首先是績效指標，也就是對研發(fā)組織考核什么內(nèi)容。很顯然，考核內(nèi)容取決于研發(fā)定位和研發(fā)內(nèi)容。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，一般來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是基礎(chǔ)性研發(fā)，一類是應(yīng)用性研發(fā)。不同的研發(fā)定位決定了不同的研發(fā)內(nèi)容，也決定了不同的考核內(nèi)容。對于基礎(chǔ)研發(fā)，組織關(guān)注的是學術(shù)價值和先進性，對于應(yīng)用研發(fā)，組織關(guān)注的是商業(yè)價值。目前國內(nèi)企業(yè)大多從事的是應(yīng)用性研發(fā)，因此本文重點談應(yīng)用研發(fā)的考核內(nèi)容。

　　商業(yè)價值包括財務(wù)價值和非財務(wù)價值。組織從事研發(fā)活動，最終結(jié)果表現(xiàn)為研發(fā)出的新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品的制造成本、銷售額、銷售量、銷售利潤、及研發(fā)過程的研發(fā)成本等屬于財務(wù)價值。除此之外，研發(fā)進度、研發(fā)周期、設(shè)計方案在投入量產(chǎn)后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力，等等，屬于非財務(wù)價值。一個組織到底應(yīng)該重點關(guān)注財務(wù)價值還是非財務(wù)價值，取決于組織的管理理念和戰(zhàn)略，一般情況下，我們建議對研發(fā)組織整體，重點關(guān)注財務(wù)價值兼顧非財務(wù)價值，對研發(fā)團隊和研發(fā)個體則需要兩者兼顧。

　　研發(fā)人員由于其群體性格特征，在從事開發(fā)工作時，常常犯重視研發(fā)而忽略財務(wù)價值的錯誤，如一味追求性能最好的零部件而忽視成本，只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實現(xiàn)性、可服務(wù)性和部件的標準化，為體現(xiàn)自身價值而不愿采用別人的研究成果，等等。對于這種研發(fā)的錯誤傾向，需要通過考核指標的牽引，引導研發(fā)人員關(guān)注客戶需求、關(guān)注公司的財務(wù)價值。

　　其次是考核主體，也就是由誰來考核。研發(fā)組織和研發(fā)團隊顯然由其上級組織進行考核，這一點沒有什么爭議，關(guān)鍵是對研發(fā)個體。個體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體一般是其直接主管，這一點也沒有什么爭議，問題是目前的研發(fā)組織大多采取項目形式運作，也即矩陣式組織，這樣一來，項目成員會有兩個主管，一個是職能主管，一個是項目主管，究竟以哪個主管為主就成為關(guān)注的重點。

　　在實際操作中，根據(jù)兩個主管的管理責任，矩陣式組織可分為強矩陣和弱矩陣，強矩陣以項目主管為主、職能主管為輔，弱矩陣則剛好相反，以職能主管為主、項目主管為輔。一般來講，考核主體與管理責任一致。既然有主輔之分，必然涉及到兩者的權(quán)重劃分，有人主張對權(quán)重加以量化，筆者認為不宜如此，因為實際情況要復(fù)雜得多，建議在考核時，由兩個主管相互溝通提出考核建議，報上級主管審核批準。

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