對于一個公司的績效考核體系設計來說，因研發(fā)效果難衡量、個人績效在研發(fā)團隊中難以界定、研發(fā)成果應用往往在較長時間后等因素，所以，往往令很多公司頭痛，也因此，考核體系中，最難的莫過于研發(fā)考核體系的設計了。
根據(jù)本人的咨詢經(jīng)驗，對很多客戶研發(fā)考核體系的診斷和設計，實際上，只需把握以下幾個關鍵點，則研發(fā)考核體系就會“八九不離七”(伍佰在湖南衛(wèi)視快樂大本營語)了。
一、研發(fā)的本質是風險投資，力圖做到常態(tài)投資。
任誰也不能有十足把握說研發(fā)一定會成功，那不成功就沒有績效嗎?愛迪生發(fā)明電燈，第一千次成功，前面999次的績效怎么衡量?唯有用風險投資的理念，才能把握研發(fā)工作的本質。
二、眾所周知，研發(fā)工作以項目的形式而表現(xiàn)。
項目管理與常態(tài)管理具有差異性，它具有封閉性。所以研發(fā)周期的確定和細分至為重要。
三、務必考慮項目成熟度。
不同研發(fā)項目具有不同的成熟度，不同的項目成熟度應設計不同的項目系數(shù)。
項目成熟度可參考由美國軟件工程研究所SEI(Software Engineering Instituto)開發(fā)完成的軟件能力度成熟模型CMM(Capabitity Maturity Model)，它是一種協(xié)助企業(yè)改進軟件制作質量與管理流程并進行評估的標準。
成熟與不成熟(Mature and Immature)：
不成熟的標志有--沒有明確的軟件過程體系可以依據(jù);無法對生產(chǎn)進行預測;不嚴格執(zhí)行生產(chǎn)過程;質量無法保證;無健全的過程控制及質量控制體系;項目開發(fā)沒有準則可遵循;開發(fā)結果主要依據(jù)項目小組及個人的帶有主觀因素的能力發(fā)揮。
成熟的標志有--項目開發(fā)是依據(jù)企業(yè)早已明確的過程準則來實施;開發(fā)結果較少依賴個人能力和自然因素;項目由過程控制并可對整個生產(chǎn)作出預測;產(chǎn)品質量得到有效監(jiān)控(借助客觀定量化的數(shù)據(jù));過去的開發(fā)項目中所獲經(jīng)驗得以積累并可系統(tǒng)地用于現(xiàn)行和未來的項目之中。
四、結構化分解任務，設定里程碑和月度工作計劃進行考核。
參考IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)思想，要把研發(fā)項目進行結構化工作任務分解(WBS)，形成多個子課題并合攏。并能夠WBS分解到月度工作計劃，與日常公司考核體系融合起來。
研發(fā)項目的相對不確定性，要求研發(fā)流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。
比如，浙江不少房地產(chǎn)企業(yè)往往許諾10%項目股權激勵，卻不起作用，原因在于項目周期太長，盡管公司許諾很大但員工感覺那不多，所以，應把房產(chǎn)開發(fā)項目設定多個里程碑進行考核激勵，方為妥當。有些公司設計的正負零獎、開盤獎、結構封頂獎等，是非常符合項目管理考核精髓的。
五、集團企業(yè)中，母公司做基礎研發(fā)，子公司做應用研發(fā)和工藝研發(fā)。
一般地，應該做如此的分工安排，一般江浙民營企業(yè)只做應用研發(fā)(日本在應用研發(fā)方面尤其厲害)，歸根結底是把人家的東西買過來，進行“大模仿、小創(chuàng)新”。
工藝研發(fā)往往技術含量較低，可視為生產(chǎn)崗位考核?？己丝赏囬g，考核指標可考慮：開工率、產(chǎn)品合格率等。
六、項目成果考核要結合專家評議和知識成果管理兩方面。
盡管專家評議有諸多形式主義，難以起到實質效果，但目前并沒有比這更好的項目成果考核方式。另一方面，還要考慮研發(fā)項目知識管理的效果，比如研發(fā)項目文檔的建立、技術能力的轉移。很多公司原有項目研發(fā)人員離職了，竟然會發(fā)生研發(fā)成果的技術文檔找不到，或者沒有后續(xù)的人員能夠勝任，研發(fā)項目成果變成“黃鶴一去不復返”，猶如過眼云煙，殊為可惜。
七、研發(fā)項目考核與獎金、職稱工資要密切掛鉤。
根據(jù)研發(fā)項目考核和公司日?？己税l(fā)送研發(fā)項目獎金，一般地，研發(fā)項目獎金約為項目周期薪酬的三分之一。并可考慮與研發(fā)項目成果的市場化推廣效益掛鉤，但由于研發(fā)成果市場化往往周期長，難以對研發(fā)人員起到短期激勵的效果，尤其在人員流動率比較高的民營企業(yè)，其效果并不好，但也有公司如一些房地產(chǎn)公司，把它作為約束條件，如房屋銷售后一、兩年才發(fā)放最后一小部分如10%項目獎(略有不同，一般是對營銷人員的，如果對設計規(guī)劃部的人員來說，則可理解為研發(fā)項目)，也起到了一定的效果。
最后，可根據(jù)研發(fā)項目考核調整研發(fā)人員的職稱工資或崗位工資(固定工資部分)。
這里對研發(fā)項目考核的七大關鍵點進行了分析，尚沒有對團隊考核和個人考核進行更進一步細致的探討。總體上，把握此七大要點，則研發(fā)項目考核體系的設計即大致不差了。