施工成本管理是施工方施工項目管理的重要任務(wù)之一。施工方的盈利主要來自于施工承包收入與施工成本的差額。因此，施工方要實現(xiàn)并增加利潤，一方面應(yīng)增加收入，包括及時結(jié)算工程進度款、加強索賠管理等；另一方面，必須根據(jù)確定的成本目標控制實現(xiàn)成本的支出，并采取措施努力降低成本。施工項目作為施工企業(yè)組織的主要單元，是企業(yè)的“成本中心”、“效益中心”，也是企業(yè)財力的源泉。源泉有水，企業(yè)才能有積累，才可以擴大再生產(chǎn)，才能有更大的發(fā)展。近些年來，由于種種原因，一些企業(yè)內(nèi)部成本管理機制滯后于形勢的發(fā)展，造成大部分施工項目經(jīng)濟效益不斷下滑，影響并限制了企業(yè)的發(fā)展。因此，應(yīng)加強項目施工成本管理，建立符合實際的科學管理機制。
一、 工程成本管理中存在的主要問題
1.對工程成本管理認識上的誤區(qū)
成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的最主要的綜合性指標。只有把控制成本擺放在最突出的位置上，企業(yè)才能適應(yīng)市場的要求，取得較好的經(jīng)濟效益。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員身上。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確，職責清晰，各司其職，卻唯獨沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目地增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人力；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2.缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)
工業(yè)產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定可操作的工程成本控制依據(jù)（目標成本）十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否實現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地，足見作為工程成本控制依據(jù)的目標成本的制定復(fù)雜而重要。但很多施工項目對工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工項目只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體要求，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
3.沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
堅持權(quán)責利結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要手段。目前，企業(yè)還沒有形成一整套比較完善的獎罰機制，以至于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，對本該受重獎的人員沒有重獎，對本該受處罰的人員沒有處罰，在一定程度上挫傷了人們的積極性。
二、 改善工程項目成本管理的對策與辦法
1.做好項目成本分析編制工作
中標后，項目部要組織有