摘要:本文首先討論了工程建設(shè)項目施工階段控制，接著分析了房地產(chǎn)企業(yè)實施項目管理的措施﹑WBS工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，最后做了總結(jié)。因此本文具有深刻的理論意義和廣泛的實際應(yīng)用。
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)建設(shè); 項目管理; 房地產(chǎn); 工程建設(shè)項目; 房地產(chǎn)企業(yè)
一、引言
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理貫穿于項目開發(fā)運營周期之中，其主要內(nèi)容按過程順序可分為規(guī)劃設(shè)計管理、開發(fā)管理和施工管理。房地產(chǎn)企業(yè)做好工程全過程的決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是項目獲得成功的先決條件。那么，如何才能控制好工程項目的各個環(huán)節(jié)呢?
二、工程建設(shè)項目施工階段控制
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這一階段影響工程投資(工程造價)的可能性只有5％-10％，節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小，但是，工程投入大量資金卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段要著重加強(qiáng)以下幾個方面：
抓好合同管理，避免工程索賠。在工程施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前施工單位采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的工程承攬方式．作為業(yè)主方就要做到事前把關(guān)、主動監(jiān)控、嚴(yán)格審核工程變更。從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更。以減少不必要的工程費用支出。避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應(yīng)商不履行合同義務(wù)及時提出反索賠。使工程項目成本得到有效控制。加強(qiáng)工程施工現(xiàn)場的動態(tài)管理。杜絕投資浪費。要做到這點一是要盡量減少設(shè)計變更。嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容。一般情況下不允許設(shè)計變更。除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮?；蚴鬼椖繜o法繼續(xù)進(jìn)行下去。其次，認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，對于涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、業(yè)主方現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。二是要嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，開發(fā)商應(yīng)建立工程簽證管理制度。明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的職權(quán)、分工。確保簽證的質(zhì)量。杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。為了確保工程簽證的客觀、準(zhǔn)確。我們首先強(qiáng)調(diào)辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準(zhǔn)確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標(biāo)明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定。還要求標(biāo)明幾何尺寸，并附上簡圖。施工圖以外的現(xiàn)場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理，審核應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。要加強(qiáng)預(yù)見性，盡量減少簽證發(fā)生。把工程管理與造價控制觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施中去，保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，提高工程項目的投資效益。
三、房地產(chǎn)企業(yè)實施項目管理的措施
在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的有力保障，也是未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。
采取面向項目、以項目為核心的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破傳統(tǒng)企業(yè)的固定建制的組織形式，根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。能夠使組織具有較大的靈活性，尤其當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壯大，同時運營幾個乃至十幾個項目的時候，實施項目管理，而不是按項目分立項目公司，能夠極大地提升企業(yè)效率，避免官僚機(jī)制在企業(yè)集團(tuán)中的滋生。
按項目進(jìn)行責(zé)任和目標(biāo)管理，進(jìn)一步把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負(fù)責(zé)，各項目經(jīng)理直接對企業(yè)總裁負(fù)責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)