摘要:本文首先討論了工程建設(shè)項(xiàng)目施工階段控制，接著分析了房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的措施﹑WBS工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，最后做了總結(jié)。因此本文具有深刻的理論意義和廣泛的實(shí)際應(yīng)用。
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)建設(shè); 項(xiàng)目管理; 房地產(chǎn); 工程建設(shè)項(xiàng)目; 房地產(chǎn)企業(yè)
一、引言
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中的工程管理貫穿于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)周期之中，其主要內(nèi)容按過(guò)程順序可分為規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、開(kāi)發(fā)管理和施工管理。房地產(chǎn)企業(yè)做好工程全過(guò)程的決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是項(xiàng)目獲得成功的先決條件。那么，如何才能控制好工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)呢?
二、工程建設(shè)項(xiàng)目施工階段控制
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，這一階段影響工程投資(工程造價(jià))的可能性只有5％-10％，節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小，但是，工程投入大量資金卻主要發(fā)生在這一階段，浪費(fèi)投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段要著重加強(qiáng)以下幾個(gè)方面：
抓好合同管理，避免工程索賠。在工程施工階段成本控制的關(guān)鍵是對(duì)工程變更實(shí)行有效控制。針對(duì)目前施工單位采取“低價(jià)中標(biāo)，索賠贏利”的工程承攬方式．作為業(yè)主方就要做到事前把關(guān)、主動(dòng)監(jiān)控、嚴(yán)格審核工程變更。從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更。以減少不必要的工程費(fèi)用支出。避免投資失控；另外，對(duì)施工單位及材料供應(yīng)商不履行合同義務(wù)及時(shí)提出反索賠。使工程項(xiàng)目成本得到有效控制。加強(qiáng)工程施工現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)態(tài)管理。杜絕投資浪費(fèi)。要做到這點(diǎn)一是要盡量減少設(shè)計(jì)變更。嚴(yán)禁通過(guò)設(shè)計(jì)變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容。一般情況下不允許設(shè)計(jì)變更。除非不變更會(huì)影響項(xiàng)目功能的正常發(fā)揮?；蚴鬼?xiàng)目無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行下去。其次，認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計(jì)變更，對(duì)于涉及到費(fèi)用增減的設(shè)計(jì)變更，必須經(jīng)設(shè)計(jì)單位代表、業(yè)主方現(xiàn)場(chǎng)代表、總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。二是要嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)簽證管理，開(kāi)發(fā)商應(yīng)建立工程簽證管理制度。明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門(mén)、有關(guān)人員的職權(quán)、分工。確保簽證的質(zhì)量。杜絕不實(shí)及虛假簽證的發(fā)生。為了確保工程簽證的客觀、準(zhǔn)確。我們首先強(qiáng)調(diào)辦理工程簽證的及時(shí)性。其次，對(duì)簽證的描述要求客觀、準(zhǔn)確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標(biāo)明被隱蔽部位、項(xiàng)目和工藝、質(zhì)量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定。還要求標(biāo)明幾何尺寸，并附上簡(jiǎn)圖。施工圖以外的現(xiàn)場(chǎng)簽證，必須寫(xiě)明時(shí)間、地點(diǎn)、事由、幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價(jià)。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時(shí)處理，審核應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。要加強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性，盡量減少簽證發(fā)生。把工程管理與造價(jià)控制觀念滲透到各項(xiàng)設(shè)計(jì)和施工技術(shù)措施中去，保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高工程項(xiàng)目的投資效益。
三、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的措施
在新的不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下，項(xiàng)目管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的有力保障，也是未來(lái)長(zhǎng)期性組織管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。
采取面向項(xiàng)目、以項(xiàng)目為核心的管理模式，把項(xiàng)目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項(xiàng)目來(lái)組織資源，打破傳統(tǒng)企業(yè)的固定建制的組織形式，根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來(lái)自不同職能部門(mén)的工作人員，項(xiàng)目成員共同工作，為項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。能夠使組織具有較大的靈活性，尤其當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壯大，同時(shí)運(yùn)營(yíng)幾個(gè)乃至十幾個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，實(shí)施項(xiàng)目管理，而不是按項(xiàng)目分立項(xiàng)目公司，能夠極大地提升企業(yè)效率，避免官僚機(jī)制在企業(yè)集團(tuán)中的滋生。
按項(xiàng)目進(jìn)行責(zé)任和目標(biāo)管理，進(jìn)一步把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任，由各項(xiàng)目經(jīng)理具體對(duì)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)，各項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)企業(yè)總裁負(fù)責(zé)，確保各項(xiàng)目的執(zhí)行及完成。此外，各項(xiàng)目經(jīng)