對于房地產項目的管理要點，相信每一個行內人都能說出個一二三來，最直接的就是“三控兩管一協(xié)調”，后來又有人加上“安全控制”變成“四控”；也有人把規(guī)劃、設計、設計變更、現場簽證作為主要管理對象；還有人強調對人的管理，包括對外部設計、監(jiān)理、造價咨詢人員的管理；至于營銷管理更不在話下，那是每個公司的終極目標。但我今天不想說這些，盡管這些都非常重要，我想抓住兩個線頭——合同與支付，來闡述實際工作中房地產公司內部管理的思路和辦法。
　　第一條線是合同線，它是從招標計劃開始一直到簽訂合同為止的一條線。在這個問題上，我相信100家房地產公司會有至少80種不同的做法。之所以如此，是因為每個公司的機構設置不一樣，公司管理層次不一樣，具體人的思路和知識水平不一樣，相同位置的人的權限不一樣等；最主要的原因是，這條線最容易產生腐敗，是最有油水的，老板（或老總）疑神疑鬼，每個員工都睜大羨慕和狐疑的眼睛，小報告滿天飛，而每一個想來投標的人都想方設法找熟人、托關系。這條線理不清，不僅會影響工程進度、質量、成本，更會敗壞整個公司的風氣，損害公司的名譽和信譽。
　　許多公司根據工程量（或金額）的大小來劃分職責范圍，比如100萬以內的項目由項目部招標、100萬以上的由總公司招標、500萬以上的項目必須由董事長全程主持、地域性很強但金額較大的項目由總公司與項目部聯(lián)合招標等等。其實我認為，這樣的職責分配名義上是為加強管理、兼顧效率，實際上是一種權力分配——官大的管大項目，給官小的一點甜頭、一點殘羹冷炙，這種方法并不可取，可偏偏有很多大公司在這么做——高管總想攬大權。
　　我以為，負責招標的必須是一套完整的機構，且這個機構必須與項目部在一起辦公，否則就會脫離實際、瞎指揮、亂拍板、做錯事后還反咬一口?？偛繉椖坎空袠说目刂瓶稍O長期監(jiān)督員，全過程參與所有項目的招標，這個監(jiān)督員最好是法律或財務人員，為防止監(jiān)督員與項目部串通，可實行定期或不定期輪崗制，總部設合同法務部，每月召集各項目監(jiān)督員開會。項目部設合同管理部，設部門經理一名或由項目部分管副經理兼任，設招標采購專員和合同專員若干名，針對不同標的由不同的部門（如工程、技術、造價、財務）的人員組成專項招標小組，保證整個招標過程嚴謹、嚴密與透明。招標結束后，經過充分協(xié)商，每個人都要寫下自己的獨立意見，項目部招標總負責人簽署授標意向后由總部派駐的監(jiān)督員寫出監(jiān)督意見直接發(fā)往總部合同法務部審查，總部應在3天內提出意見，要么肯定、要么指出具體的細節(jié)問題和處理方法。在總部，千萬不能好幾個部門再輪流審查，那樣耽誤不起，一般應該由懂行的獨立的三個人共同討論，若有疑問立刻電話或書面向項目部詢問，這樣一般能做到準確高效。如果是小公司，老板要么獨斷專行、全程指揮，要么尊重員工的意見，絕不能玩貓捉老鼠的游戲，一群員工忙活一頓，他一句話就給全否了且出言不遜。
　　招標機構的組成和流程是最根本的，所以在這里先說。如果沒有組織保障，沒有清晰的流程約束，則長官意志會破壞一切美好的愿望。
　　下面談招標計劃。這里的招標包括議標和政府指定，只要是獨立的承包商、供應商、服務商，都要列進計劃。針對居住小區(qū)的招標采購項目，我們可以大體地分分類。一是總承包類的（這個詞不準確，一時又找不到合適的詞），包括地質勘察、規(guī)劃設計、環(huán)境景觀設計、精裝修設計、施工總承包、監(jiān)理、造價咨詢、營銷策劃、銷售代理、廣告代理等；二是甲供材類的，例如鋼材、水泥、商品混凝土、砌塊、瓷磚、面磚、石材、防腐木、衛(wèi)生潔具、屋面瓦、樓梯扶手、垃圾桶、滅火器、電線、電纜、母線、橋架、開

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