對于房地產(chǎn)項目的管理要點，相信每一個行內(nèi)人都能說出個一二三來，最直接的就是“三控兩管一協(xié)調(diào)”，后來又有人加上“安全控制”變成“四控”；也有人把規(guī)劃、設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證作為主要管理對象；還有人強調(diào)對人的管理，包括對外部設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢?nèi)藛T的管理；至于營銷管理更不在話下，那是每個公司的終極目標(biāo)。但我今天不想說這些，盡管這些都非常重要，我想抓住兩個線頭——合同與支付，來闡述實際工作中房地產(chǎn)公司內(nèi)部管理的思路和辦法。
　　第一條線是合同線，它是從招標(biāo)計劃開始一直到簽訂合同為止的一條線。在這個問題上，我相信100家房地產(chǎn)公司會有至少80種不同的做法。之所以如此，是因為每個公司的機構(gòu)設(shè)置不一樣，公司管理層次不一樣，具體人的思路和知識水平不一樣，相同位置的人的權(quán)限不一樣等；最主要的原因是，這條線最容易產(chǎn)生腐敗，是最有油水的，老板（或老總）疑神疑鬼，每個員工都睜大羨慕和狐疑的眼睛，小報告滿天飛，而每一個想來投標(biāo)的人都想方設(shè)法找熟人、托關(guān)系。這條線理不清，不僅會影響工程進度、質(zhì)量、成本，更會敗壞整個公司的風(fēng)氣，損害公司的名譽和信譽。
　　許多公司根據(jù)工程量（或金額）的大小來劃分職責(zé)范圍，比如100萬以內(nèi)的項目由項目部招標(biāo)、100萬以上的由總公司招標(biāo)、500萬以上的項目必須由董事長全程主持、地域性很強但金額較大的項目由總公司與項目部聯(lián)合招標(biāo)等等。其實我認(rèn)為，這樣的職責(zé)分配名義上是為加強管理、兼顧效率，實際上是一種權(quán)力分配——官大的管大項目，給官小的一點甜頭、一點殘羹冷炙，這種方法并不可取，可偏偏有很多大公司在這么做——高管總想攬大權(quán)。
　　我以為，負(fù)責(zé)招標(biāo)的必須是一套完整的機構(gòu)，且這個機構(gòu)必須與項目部在一起辦公，否則就會脫離實際、瞎指揮、亂拍板、做錯事后還反咬一口?？偛繉椖坎空袠?biāo)的控制可設(shè)長期監(jiān)督員，全過程參與所有項目的招標(biāo)，這個監(jiān)督員最好是法律或財務(wù)人員，為防止監(jiān)督員與項目部串通，可實行定期或不定期輪崗制，總部設(shè)合同法務(wù)部，每月召集各項目監(jiān)督員開會。項目部設(shè)合同管理部，設(shè)部門經(jīng)理一名或由項目部分管副經(jīng)理兼任，設(shè)招標(biāo)采購專員和合同專員若干名，針對不同標(biāo)的由不同的部門（如工程、技術(shù)、造價、財務(wù)）的人員組成專項招標(biāo)小組，保證整個招標(biāo)過程嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密與透明。招標(biāo)結(jié)束后，經(jīng)過充分協(xié)商，每個人都要寫下自己的獨立意見，項目部招標(biāo)總負(fù)責(zé)人簽署授標(biāo)意向后由總部派駐的監(jiān)督員寫出監(jiān)督意見直接發(fā)往總部合同法務(wù)部審查，總部應(yīng)在3天內(nèi)提出意見，要么肯定、要么指出具體的細(xì)節(jié)問題和處理方法。在總部，千萬不能好幾個部門再輪流審查，那樣耽誤不起，一般應(yīng)該由懂行的獨立的三個人共同討論，若有疑問立刻電話或書面向項目部詢問，這樣一般能做到準(zhǔn)確高效。如果是小公司，老板要么獨斷專行、全程指揮，要么尊重員工的意見，絕不能玩貓捉老鼠的游戲，一群員工忙活一頓，他一句話就給全否了且出言不遜。
　　招標(biāo)機構(gòu)的組成和流程是最根本的，所以在這里先說。如果沒有組織保障，沒有清晰的流程約束，則長官意志會破壞一切美好的愿望。
　　下面談?wù)袠?biāo)計劃。這里的招標(biāo)包括議標(biāo)和政府指定，只要是獨立的承包商、供應(yīng)商、服務(wù)商，都要列進計劃。針對居住小區(qū)的招標(biāo)采購項目，我們可以大體地分分類。一是總承包類的（這個詞不準(zhǔn)確，一時又找不到合適的詞），包括地質(zhì)勘察、規(guī)劃設(shè)計、環(huán)境景觀設(shè)計、精裝修設(shè)計、施工總承包、監(jiān)理、造價咨詢、營銷策劃、銷售代理、廣告代理等；二是甲供材類的，例如鋼材、水泥、商品混凝土、砌塊、瓷磚、面磚、石材、防腐木、衛(wèi)生潔具、屋面瓦、樓梯扶手、垃圾桶、滅火器、電線、電纜、母線、橋架、開

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