面對工程行業(yè)激烈的市場競爭和國有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進(jìn)行改革，以期實現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制?，F(xiàn)對工程企業(yè)中遇到的一些問題和管理方法進(jìn)行探討。
一、 前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問題
1、 項目管理體制有待進(jìn)一步完善。
在原有管理體制下，工程項目管理上，項目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時失控，是成本缺乏真實性和時效性，項目部成本普遍超支、虧損。項目經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任制不完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可操作性，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。成本虧損無人負(fù)責(zé)，產(chǎn)生經(jīng)濟效益獎勵制度缺乏和可操作性。項目經(jīng)理對成本控制積極性不高，甚至以權(quán)謀私。
2、 生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要。
項目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場普遍以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主；材料市場主要材料以統(tǒng)一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機械設(shè)備主要以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對內(nèi)部市場實行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內(nèi)部人員設(shè)備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。以某公司機械分公司為例，出資貸款百余萬元購買3臺大型平板車，應(yīng)種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費用。大量施工機械應(yīng)租賃成本高，連公司內(nèi)部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機械操作手與租賃單位合作，少報使用時間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。
3、 項目成本控制觀念需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。
整個工程項目成本，不僅體現(xiàn)再直接費和間接費上，還體現(xiàn)再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經(jīng)理強調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟效益不甚理想。或者因為過分忽視工程質(zhì)量和安全，造成施工事故，增加營業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻(xiàn)禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認(rèn)識，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟損失。
4、 成本控制不利。主要表現(xiàn)在：
⑴控制對象與決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構(gòu)成工程項目相關(guān)的經(jīng)營管理費用，一般由公司直接掌握。按照財務(wù)制度的規(guī)定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結(jié)算利潤，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目上進(jìn)行攤銷和考核。
⑵控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。
⑶受控時間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目前期市場調(diào)查、市場占有和投標(biāo)的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個項目生命周期。
⑷受控部門范圍的狹隘性。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用，如經(jīng)營部門等。
⑸成本控制動態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調(diào)整，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)控制，應(yīng)變能力差。
二、 加強工程項目的思路和對策
1、 積極推行項目化管理從軟性方面對項目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動下，對公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負(fù)盈虧
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