據(jù)有關(guān)方面預(yù)測09制造業(yè)嚴峻的經(jīng)營環(huán)境不會有所緩解，因此企業(yè)對IT預(yù)算也提出了更高的要求，當(dāng)然一味的壓縮預(yù)算，并不是出路，況且IT部門的主管大多明白，一旦預(yù)算確定，預(yù)算外再申請資金，可謂難上加難。企業(yè)老總面對CIO精心準(zhǔn)備預(yù)算清單，會追問每一項開支的必要和合理性，若沒有充分的準(zhǔn)備，預(yù)算自然是無法通過。筆者09年的預(yù)算略作調(diào)整后，即順利通過了各級領(lǐng)導(dǎo)的審核，以下是筆者做預(yù)算的心得，從以下八個方面分享給大家：
第一、了解項目生命周期與控制力曲線的意義；
第二、預(yù)算的原罪假設(shè)；
第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項目安排預(yù)算；
第四、預(yù)算的計劃是重點，但不是關(guān)鍵，需要在不同階段不斷完善預(yù)算的細節(jié)；
第五、做好預(yù)算工作的分解，以便提高預(yù)算的準(zhǔn)確度；
第六、預(yù)算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改；
第七、控制好風(fēng)險；
第八、建立預(yù)算工作的團隊，并完善其團隊文化。
項目生命期與控制力曲線
第一、了解項目生命期與控制力曲線的意義
開始階段要控制好，中間要及時調(diào)整，最后要執(zhí)行好。
從項目生命期與控制力曲線可以清晰的看到，在開始階段控制最好，需要花費的成本也很低，中間階段資源投入最多，后面階段控制力最弱，一旦在后期才發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)就會面臨項目失敗的風(fēng)險，資產(chǎn)沉沒就在所難免。
因此最重要的階段在啟動與計劃階段，以便做好預(yù)防措施。
第二、預(yù)算的原罪假設(shè)
先假設(shè)所有預(yù)算的項目都是無利的，需要各業(yè)務(wù)部門配合，找到證據(jù)，證明預(yù)算的確是有利的。
第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項目安排預(yù)算
每個部門都會提出一大串的預(yù)算需求，也各自有自己的理由，讓人難以取舍。
組織大家認真學(xué)習(xí)公司經(jīng)營方針、收集客戶之聲、企業(yè)之聲、收集企業(yè)的歷史資料、分析市場機會、分析技術(shù)的發(fā)展前景、分析企業(yè)生產(chǎn)管理的變革、分析企業(yè)資源分配情況、投入產(chǎn)出分析。
有了以上數(shù)據(jù)，采用流程圖分析、SWOT分析（態(tài)勢分析法）、SMART原則等工具,明確企業(yè)與客戶的需求、找出目前主要的問題，需要那些預(yù)算來解決問題。
SWOT分析法還可以導(dǎo)出四種對策：SO戰(zhàn)略(依靠內(nèi)部優(yōu)勢;利用外部機會)、WO戰(zhàn)略(克服內(nèi)部劣勢;利用外部優(yōu)勢)、ST戰(zhàn)略(依靠內(nèi)部優(yōu)勢;回避外部威脅)、WT戰(zhàn)略(克服內(nèi)部劣勢;回避外部威脅)
SMART原則：“S”是明確的（Specific）“M”是可衡量的（Measurable）"A"是可操作的(Attainable)“R”是相關(guān)的（Relevant）"T"是有時限的（Time-defined）大家一起來看看那個預(yù)算對公司的貢獻最大，就選擇哪個預(yù)算編入正式預(yù)算。
第四、預(yù)算的計劃是重點，但不是關(guān)鍵，需要在不同階段不斷完善預(yù)算的細節(jié)
無論做多好的計劃，但總是沒有變化快，因此，做預(yù)算不是需要多精準(zhǔn)，而是正確，容許有一定浮動，并符合公司整體發(fā)展要求。
在具體執(zhí)行的時候，要注意分析當(dāng)前的情況，并及時通報各相關(guān)部門人員，共同做好應(yīng)變措施，并調(diào)整相關(guān)預(yù)算項目。
第五、做好預(yù)算工作的分解，以便提高預(yù)算的準(zhǔn)確度
每個預(yù)算涉及那些人、設(shè)備、無形資產(chǎn)等，需要找有能力的人進行分解，每種資源對應(yīng)需要多少費用，一一列明，并交具備相應(yīng)權(quán)利與責(zé)任的人進行審核，以確保預(yù)算總金額在合理范圍內(nèi)波動。
第六、預(yù)算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改
范圍定義是否恰當(dāng)，關(guān)系到項目成敗?！胺差A(yù)算范圍定義草率者，其項目最終成本較高在意料之中，因為不可避免的變更將打亂項目節(jié)奏、
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