在萬(wàn)科從事工程管理期間，我一直思考萬(wàn)科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異？在萬(wàn)科的項(xiàng)目管理存在一個(gè)誤區(qū)，一方面項(xiàng)目管理人員為現(xiàn)場(chǎng)大量事務(wù)性的工作所困擾，忙得不可開(kāi)交，項(xiàng)目管理人員付出大量的精力，萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員普遍反映比其他地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員要累，但另一方面，一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)，工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的控制往往不盡人意，業(yè)主投訴不斷，付出的辛勤勞動(dòng)得不到公司和社會(huì)的認(rèn)可。究竟為什么會(huì)出現(xiàn)這種不正常的現(xiàn)象？我想每個(gè)萬(wàn)科項(xiàng)目管理人員都需要也值得深思！
個(gè)人認(rèn)為，不是萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員素質(zhì)比其他地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員差，公正地評(píng)價(jià)，萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員素質(zhì)絕大部分比其他地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員要高，也不是萬(wàn)科項(xiàng)目管理人員責(zé)任心不強(qiáng)……為何會(huì)出現(xiàn)上述現(xiàn)象？我認(rèn)為，主要是萬(wàn)科的項(xiàng)目進(jìn)度要求、業(yè)主對(duì)萬(wàn)科工程質(zhì)量期望值非常高，這對(duì)項(xiàng)目管理人員的壓力較大，為保證結(jié)果可控，基本上項(xiàng)目管理人員從大事到小事，事事親為，管理人員管理的深度和跨度太大，導(dǎo)至工作重點(diǎn)難于把握；工程標(biāo)準(zhǔn)不清晰，或項(xiàng)目部對(duì)合作單位的要求沒(méi)有明確輸出到合作單位，合作單位對(duì)萬(wàn)科的要求不明確；合作單位因企業(yè)文化的差別對(duì)萬(wàn)科的客戶理念及萬(wàn)科的工程要求不理解；合作單位的質(zhì)保體系不健全及合作單位履約能力有待提高，監(jiān)理單位難于達(dá)到萬(wàn)科工程管理的要求等等原因……
在去年，萬(wàn)科集團(tuán)提出了未來(lái)10年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。從此集團(tuán)都進(jìn)入了一個(gè)大發(fā)展的時(shí)期，各一線公司項(xiàng)目數(shù)量急劇上升，上海、廣州公司也開(kāi)始實(shí)行大項(xiàng)目制，對(duì)項(xiàng)目管理要求更高。項(xiàng)目管理人員如何應(yīng)對(duì)？也需要項(xiàng)目管理人員的考慮。
萬(wàn)科工程管理模式的變
我想萬(wàn)科的工程管理模式要作根本的轉(zhuǎn)變。萬(wàn)科的工程管理模式要從目前的工程監(jiān)工模式到變成項(xiàng)目運(yùn)行的資源整合模式，項(xiàng)目管理人員管理跨度和深度必須要進(jìn)行適當(dāng)收縮，工作重點(diǎn)一方面放在工程標(biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監(jiān)理的工作質(zhì)量方面及施工單位的質(zhì)保體系方面，通過(guò)檢查和督促監(jiān)理的工作質(zhì)量，促進(jìn)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的工作質(zhì)量；另一方面，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，也要從觀念上、實(shí)際行動(dòng)上作一個(gè)根本的轉(zhuǎn)變，從目前這種單一的工程管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閺捻?xiàng)目策劃階段到項(xiàng)目交付的整個(gè)項(xiàng)目生命周期的管理。主要從以下幾個(gè)方面考慮：
制定萬(wàn)科的工程標(biāo)準(zhǔn)。因地制宜，各一線公司工程口要重點(diǎn)制定適合當(dāng)?shù)氐墓こ虡?biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系，指導(dǎo)合作單位的施工作業(yè)，同時(shí)為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定提供參考，這個(gè)工程標(biāo)準(zhǔn)包括工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工期定額和現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等。在目前，各分公司都在進(jìn)行這一工作，進(jìn)展程度不一。集團(tuán)項(xiàng)目管理部對(duì)各一線公司工程標(biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系進(jìn)行論證和指導(dǎo)，確定工作標(biāo)準(zhǔn)。從而解決一個(gè)我們需要什么樣的產(chǎn)品的問(wèn)題。
與優(yōu)秀的社會(huì)資源建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程中，萬(wàn)科的項(xiàng)目管理人員和合作單位保持溝通，對(duì)合作單位進(jìn)行交底，提出要求，將萬(wàn)科需要什么樣的產(chǎn)品，清晰傳遞到合作單位，通過(guò)溝通、培訓(xùn)、交流，選擇有能力且有意愿和萬(wàn)科長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，淘汰不能達(dá)到萬(wàn)科要求的合作單位，培養(yǎng)一批長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴，從而達(dá)到合作雙方雙贏的目的。在招標(biāo)前，就要開(kāi)始作這項(xiàng)工作，告訴投標(biāo)單位，萬(wàn)科的價(jià)值觀和萬(wàn)科的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期和施工環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的，通過(guò)充分的溝通，選擇認(rèn)同和符合萬(wàn)科價(jià)值觀和萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)的合作單位；在合作單位進(jìn)場(chǎng)后，積極組織合作單位項(xiàng)目人員的培訓(xùn)、交底，輸出萬(wàn)科的工程管理理念及萬(wàn)科的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使參與萬(wàn)科項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的中堅(jiān)力量，了解萬(wàn)科的要求；在過(guò)程中，加強(qiáng)雙方的有效溝通，對(duì)萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行探討，反饋萬(wàn)科標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用效果，為逐步完善和提高萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)作好基礎(chǔ)工作