1、前言
　　隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而，制定了不少目標，而工程成本依然沒有達到預期的效果。究其原因是缺乏有效的實現(xiàn)成本管理目標的措施，使成本控制始終不盡如人意。
　　2、成本管理中存在的問題
　　2.1成本管理認識上的誤區(qū)
　　成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，其實唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術人員現(xiàn)場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
　　2.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)
　　產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
　　2.3缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制
　　堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員沒有施以重獎，因為怕別人眼紅，所以只是意思一下就算了，對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的，就是企業(yè)執(zhí)行責權利相結合，獎懲機制是否真正到位。
　　3、解決實施成本管理中存在問題的對策
　　成本管理貫穿于整個工程實施的全過程，我們在認識到以上的不足后，應積極改進工作方法，使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用，下面以共和新路施工項目為例，談一談我們在成本管理中采取的措施。
　　3.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系
　　項目經(jīng)理負責制，是項

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