摘要：近幾年我國施工企業(yè)發(fā)展迅速，但與此同時也暴露出企業(yè)在成本管理上的一系列問題，直接影響到企業(yè)的經濟效益，成為制約施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸。本文詳細地分析了我國施工企業(yè)成本管理中存在的問題，并據此提出一些應對措施。
　　關鍵詞：施工企業(yè) 成本管理
　　近幾年我國施工企業(yè)發(fā)展迅速，但與此同時也暴露出企業(yè)在成本管理上的一系列問題。具體表現在：資金利用率低、內部控制制度執(zhí)行不到位、責任成本管理力度不均衡、工程進度滯后、工程完工后的決算成本高于計劃成本等。這些問題直接影響企業(yè)的經濟效益，成為制約施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸。要解決施工企業(yè)成本管理中存在的問題，應該按照工程項目建立“成本預測、成本決策、成本預算、成本決算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”為主要內容的成本管理體系。
　　一、目前施工企業(yè)成本管理中存在的問題
　　1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。長期以來，有些企業(yè)的經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是工程管理人員只負責技術和工程質量，現場工程師只負責施工和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看似分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果現場工程師為了趕工期而盲目要求增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費；如果工程技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。
　　由此可見，首先工程成本管理是一個全員全過程的管理，其次成本管理的主體是工程管理主管人員，而不是財務人員，財務人員只是成本管理的組織者、監(jiān)督者。施工企業(yè)不走出上述認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
　　2、缺乏工程成本預算。首先是招投標預算，許多施工企業(yè)沒有建立一支強有力的招投標預算隊伍，而在招投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，直接關系到企業(yè)在建筑市場的份額。其次是內部預算，這是制定工程項目盈利標準、在施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一根據。一些企業(yè)沒有建立一支能夠快速編制內部預算的專業(yè)隊伍：在施工前期編制完成內部預算，使工程施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行。沒有建立內部預算與工程施工的進展同步完善，隨時修正數據，使之確實成為工程施工中效益控制的標準，沒有建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統。
　　3、缺乏成本過程控制。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。缺乏成本過程控制的具體情況如下：
　　（1）缺乏合理的材料采購計劃。在工程建設中材料成本一般占到整個工程成本的70％左右，材料采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降低成本，提高經濟效益有重要作用。
　?。?）沒有嚴格的管理材料領用制度。填寫材料領用單，沒有按照施工進度領用所需材料，沒有鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。
　　（3）質量管理混亂。質量成本是施工項目為保證和提高工程質量而支出的一切費用以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。目前很多施工企業(yè)沒有嚴格按照施工圖進行施工來提高工程質量的一次成優(yōu)率，存在窩工、返工的情況。
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