[摘要]項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結果，但如何才能順利地進行驗收也是一直困撓我們的一個難題，為了避免經(jīng)常出現(xiàn)的項目驗收遙遙無期的局面，本文首先明確了進入驗收的前提，然后建議加強以下幾方面工作，即注重里程碑確定、與客戶加強溝通、寫好備忘錄、做好驗收準備工作等。提出的這些建議，希望能夠起到拋磚引玉的效果。
[正文]
　　項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結果，一旦驗收對公司來說就是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那么多人力到項目當中，項目終于可以告一段落，大家都可以輕松一下了。項目驗收是一系列細致工作完成到位的結果，而不是某一點的成功或某個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一系列驗收準備工作組成的。如果我們在最終驗收前，已經(jīng)將很多階段的工作細化并得到認可執(zhí)行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。
　　首先我們要明確進入驗收的前提。很多人都認為只要我們完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應該就可以驗收了。就可以拿著合同或技術協(xié)議與客戶談論驗收的相關事宜了。
　　但實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大的參考價值?？蛻絷P心的是他們的業(yè)務是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標準。當然有的項目也可以通過商務運作，在業(yè)務實現(xiàn)不太好的情況下驗收。
　　1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標。
　　如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業(yè)務是否可用作為衡量的。不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現(xiàn)的），也不是只有將一些所謂的技術難點解決用戶就會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應用業(yè)務目標。
　　我們從進行需求調(diào)研的時候就要主動控制項目的邊界，將一個一個業(yè)務流根據(jù)客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。
　　沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設定目標，導致計劃不可控制，更談不上驗收。
　　很多人希望通過詳細的系統(tǒng)需求規(guī)格說明書來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務目標，這是很有必要的，但需求規(guī)格說明書得到認可并非是通過用戶審核就可以的結果，應該想辦法讓用戶一起參與到需求規(guī)格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導出來的業(yè)務實施目標，未來才不容易變形。 　　   2、積極主動地與客戶進行溝通
　　項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進展，取得支持？和中層如何就業(yè)務目標不斷確認，逐步清晰？和基層如何就項目應用操作模式達成一致，持續(xù)改進？都需要通過溝通反饋完成。
　　溝通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。和高管溝通比較多的話，第一個好處是高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標后，最終要求高管簽字確認也就順理成章了。
　　給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。 　　    中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務需求最主要的要求者，他們對企業(yè)實際運做過程最清楚，提出要求最具體，

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