五年前，我以主管的身份重新加入位于密西西比州維克斯堡的美國國防部高性能計算中心。我過去曾是一個擔(dān)任小領(lǐng)導(dǎo)角色的個體工作者(individual contributor)，管理著監(jiān)督分包商的一小部分內(nèi)部員工。在超級計算中心父公司的領(lǐng)導(dǎo)階層發(fā)生變動后，我被請回超級計算中心擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。我非?？释钩売嬎阒行牡臓顩r向更好的方向發(fā)展。
　　我的團隊充滿了有才能、專注和勤奮工作的人，他們身上還有很多未被開發(fā)出來的非凡才能。數(shù)年以來，超級計算中心的角色已經(jīng)發(fā)生了改變，但是員工一直沒有重新調(diào)整。更確切的說，當(dāng)新的任務(wù)從上面分配下來后，許多員工被安排在了他們并不十分適合的崗位上。
　　但是僅對他們進行重新編組還是不夠的。前幾年，這個部門把大量時間花費在大型政府程序的一些行政活動上，沒有足夠的時間來建立團隊、分享思想和關(guān)注未來的發(fā)展。當(dāng)我回來加入后，我們正與其他五個國防部超級計算中心為爭奪資金、新的項目和榮譽而競爭，而且大多數(shù)團隊需要軟技巧方面的培訓(xùn)，以幫助成員互相交流他們的思想，以及與其他同事進行交流。我需要采取措施來把100個抱怨者、觀望者和等待者轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者，激勵他們成長起來。
　　我采取的努力的指導(dǎo)原則是——不管是在內(nèi)部員工中，還是在分包商中，喚醒并使用那些我知道肯定存在的天才。我的方法是通過例子來進行三方面的練習(xí)：良好的溝通、決策和關(guān)注基本技能。
　　讓他們討論起來
　　我們所缺乏的第一個領(lǐng)導(dǎo)能力特性是有效的溝通。很長時間以來，內(nèi)部員工和分包商團隊之間因為存在矛盾而互相隔離起來。每一方都具有另一方所需要的關(guān)鍵性的運作和技術(shù)信息，但是兩者之間的對立阻礙了這些信息的順暢交流。
　　為了改變這種現(xiàn)狀，我在所有層次上制定了定期會議制度，其中包括有內(nèi)部員工和承包商員工的頂級領(lǐng)導(dǎo)參加的每日和每星期的運作會議。在這些會議中，我強調(diào)要在我們的長期目標(biāo)的考慮下做出日常的決策;我們作為一個團隊來解決問題，基于技術(shù)上的優(yōu)勢來挑選解決方案，而不是看他們來自于哪個組織。
　　這是非常重要的一步，因為它代表著數(shù)年以來很多人第一次被詢問什么需要修正的情況，更不用說還有機會對解決方案提出自己的經(jīng)驗共享。年輕的職員對這種新文化做出了最快的回應(yīng)，他們開始迅速模仿這種領(lǐng)導(dǎo)能力特點。老員工則花費了更長的時間來適用，他們和其他人一樣希望一個好的工作環(huán)境，但是他們對我的領(lǐng)導(dǎo)能力采取了一種“信任，但有待驗證”的態(tài)度。我認為這是合理的，為了贏得他們的信任，我盡全力透明地做出我的決策。當(dāng)事情并沒有按計劃進行的時候，我也同任何其他人一樣承擔(dān)自己的責(zé)任。
　　讓他們做決策
　　我對我的員工進行授權(quán)——給他們權(quán)利來對他們自己的工作做出決策，這是我所做的最有價值的事情之一，它解放了我的組織內(nèi)的天才們。
　　從與這些人平級的工作經(jīng)歷中，我知道他們都具有令人難以置信的才能，而且具有極大的熱情。但是，我還知道他們經(jīng)常過于依賴頂層的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來做出所有決策。如果我們要想從其他五個同類中心脫穎而出，為未來做好準(zhǔn)備的話，我們需要每一個人的投入和意見。當(dāng)然，我不會簡單地聽任這個群體自行其是做出自己的決策而期望一個好的結(jié)果。團隊需要被進行教育，讓他們知道什么是對單位重要的，以及如何發(fā)揮這種自由來做出支持我們的整體目標(biāo)的決策。
　　我從我的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊開始入手。在我們的會議中當(dāng)我們一起面臨決策的時候，我會直接說出我的決策。如果某一個人提出一個問題，我總會問他們認為我們應(yīng)該做什么。然后我會問許多從不同角度要考慮的問題，這些是我做出我的決策前所考慮的。這些問題包括：其他單位正在做什么，我們的用戶群體想要的是什么，或者類似的情況下我們

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