如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對豐田公司、三菱公司、馬自達公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關鍵特征要素。筆者首先回顧每個公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關鍵要素，結合筆者為中國某企業(yè)的研發(fā)組織模式設計的咨詢案例，闡述如何應用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。
　　豐田公司研發(fā)組織模式研究
　　一、豐田公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展 
　　豐田公司1935年生產(chǎn)出第一輛汽車，經(jīng)過70多年發(fā)展，穩(wěn)居世界十大汽車公司之列。豐田公司通過學習和引進歐美技術和管理模式，很快掌握了先進的汽車技術和生產(chǎn)管理，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高。期間豐田公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為四個主要階段： 
　　第一階段：1955年以前，以職能專業(yè)部門為中心的研發(fā)組織模式，每個職能部門負責汽車的一個專業(yè)，例如車身、電子、動力等部門。這期間豐田公司發(fā)現(xiàn)職能型組織結構溝通協(xié)調(diào)性差，新車上市時間滯后，缺乏有力的競爭力。
　　第二階段：1955年弱矩陣項目形式的研發(fā)組織管理模式，任命主任工程師（項目經(jīng)理），未成立組織來保障，主任工程師協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)。這期間弱矩陣模式對于產(chǎn)品開發(fā)進程改變力度不大，豐田在與通用、福特等汽車巨頭競爭中需要以最低的成本、最快的速度推出新車。 
　　第三階段：1965年成立規(guī)劃部，全力支持主任工程師工作，建立強矩陣項目形式的研發(fā)組織模式。豐田公司的強矩陣模式獲得了巨大的成功，以項目導向的強矩陣式管理獲得業(yè)界認可。到了1991年12月，豐田公司有7000名員工在16個產(chǎn)品開發(fā)工程部工作，同時開發(fā)15個項目；東富士技術中心有員工2000名，公司從事產(chǎn)品開發(fā)的總人數(shù)為11500人，其他人員從事輔助性工作，如專利管理、認證過程管理、計算機輔助設計系統(tǒng)開發(fā)、樣品開發(fā)等。期間豐田公司的產(chǎn)品開發(fā)面臨這樣幾個難題：職能型工程部門太多，工程師的專業(yè)非常狹窄；每位職能部門經(jīng)理負責的新車開發(fā)項目過多（15個），無暇顧及項目的工程細節(jié)，也沒有時間協(xié)調(diào)不同的項目；主任工程師（須在12個分部的48個部門之間進行協(xié)調(diào)，工作日益繁雜，難以駕馭；年歲較小的主任工程師很難得到年長的職能部門經(jīng)理的全力配合；無法有效協(xié)調(diào)研究和高級開發(fā)部和各新車開發(fā)項目之間的關系。    
　　第四階段：1992年豐田公司成立多開發(fā)中心，向多項目管理的研發(fā)組織模式轉變。強調(diào)分產(chǎn)品線平臺規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)部門重組為三個開發(fā)中心，在每一個中心內(nèi)部仍然推行強矩陣的組織結構與項目管理模式，成立第四中心，共享零部件資源。第一中心負責后輪驅動的平臺和汽車開發(fā)；第二中心負責前輪驅動的平臺和相關車型開發(fā)；第三中心負責功能型車和輕型卡車的平臺和相關車型開發(fā)；第四開發(fā)中心負責為所有的汽車項目開發(fā)零部件和分總成。 
　　第一、第二和第三每個中心有1500-1900名員工，第四開發(fā)中心有4000名員工。每個中心有6名管理人員擔負核心角色，三人擔任中心負責人，三人擔任規(guī)劃部經(jīng)理；這些負責人都曾擔任主任工程師。 
　　二、豐田公司的研發(fā)組織模式重點介紹 
　　目前豐田公司的研發(fā)組織模式相比較第三階段來說，從整體上有以下四個較大方面的變化： 
　　1、擴大職能：減少職能型工程部門，從16

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