作為施工企業(yè),生產(chǎn)與經(jīng)營永遠是其運作的中心議題,而這兩個方面控制管理的好壞,又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益,沒有較好的經(jīng)濟效益,企業(yè)是難以發(fā)展甚至是難以生存的。如何通過加強管理,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標(biāo),而項目經(jīng)理部(施工隊)是我總公司三級管理中的最后一級,是總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的基本單位,因此加強項目經(jīng)理部成本控制是實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。
在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。可以看出，無論我國還是歐美國家都強調(diào)了成本預(yù)測與計劃的重要性，即通過科學(xué)的預(yù)測（估算）來制定項目成本計劃，確定成本管理目標(biāo)。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃的編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有兩方面：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)-----過程控制。我通過近年來的工作實踐，結(jié)合我項目部的經(jīng)營現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項目部成本控制方面的看法與建議。
（一）材料控制
一般來講，材料費占整個工程直接費的60%~70%，因此加強材料費的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這p面我項目部從價差與量差兩方面著手。
1、價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進行多方詢價，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實驗室進行檢驗，檢驗合格的，再選擇價位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中實行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現(xiàn)不合格品，則終止供貨合同。
2、量差：一般來說，一個地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費控制的關(guān)鍵就在量差上了，因為有些供應(yīng)商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補簽材料承包合同，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實達到對量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎罰金額，實行階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：①材料人員的工作積極性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是在與施工現(xiàn)場根據(jù)實際情況安排到適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；③嚴(yán)格收發(fā)料制度，依據(jù)三聯(lián)單定期進行統(tǒng)計核算工作，及時工程部門及財務(wù)部門提供準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)，以為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象。
?。ǘ┨峁┞毠に刭|(zhì)，全面展開增效、節(jié)支的成本控制教育。
職工是項目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個人都是直接或間接的耗費者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們企業(yè)的狀況來看，吃大鍋飯的思想仍很嚴(yán)重；大部分人認(rèn)為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)
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