風(fēng)險管理規(guī)劃是在專案正式啓動前或啓動初期對專案的一個縱觀全局的基於風(fēng)險角度的考慮、分析、規(guī)劃，也是專案風(fēng)險控制中最爲(wèi)關(guān)鍵的內(nèi)容。
一 風(fēng)險形勢評估
風(fēng)險形勢評估以專案計劃、專案預(yù)算、專案進(jìn)度等基本資訊爲(wèi)依據(jù)，著眼於明確專案的目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及實現(xiàn)專案目標(biāo)的手段和資源。
從而實現(xiàn)：通過風(fēng)險的角度審查專案計劃認(rèn)清專案形勢，并揭示隱藏的一些專案前提和假設(shè)，使專案管理者在專案初期就能識別出一些風(fēng)險。
尤其是專案建議書、可行性報告或?qū)０赣媱澮话愣际窃谌舾杉僭O(shè)、前提、預(yù)測的基礎(chǔ)上完成的，這些假設(shè)、前提、預(yù)測在專案實施期間有可能成立，也有可能不成立。
而這其中隱藏的風(fēng)險問題又通常是被忽視的。一旦問題發(fā)生，往往造成專案管理方的措手不及和無一應(yīng)對。
例如專案計劃中假設(shè)用戶實施小組全力支援、脫産或幾乎脫産投入IT專案的實施，但在實際過程中，用戶方人員卻不得不抽出大量時間處理原有的業(yè)務(wù)，造成IT專案實施進(jìn)度的拖延和實施效果不盡人意的風(fēng)險。
諸如此類的例子還有很多。爲(wèi)了找出這些隱藏的專案條件和威脅，就需要對與專案相關(guān)的各種計劃進(jìn)行詳細(xì)審查，如人力資源計劃、合同管理計劃、專案采購計劃等等。
由此我們可以得出，風(fēng)險形勢評估一般應(yīng)重視以下內(nèi)容：專案的起因、目的、專案的范圍、組織目標(biāo)與專案目標(biāo)的相互關(guān)系、專案的貢獻(xiàn)、專案條件、制約因素等。
二 風(fēng)險識別
在對專案的基礎(chǔ)的風(fēng)險形勢評估之上，就需要對各種顯露的和潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別。風(fēng)險識別實際上是對將來可能發(fā)生的風(fēng)險事件的一種設(shè)想和猜測。
因此，一般的風(fēng)險識別結(jié)果應(yīng)包括風(fēng)險的分類、來源、表現(xiàn)及其後果、以及引發(fā)的相關(guān)專案管理要求。
在具體識別風(fēng)險時，一方面可利用一些常識、經(jīng)驗和判斷，通過以前經(jīng)歷的專案中積累起來的資料、資料、經(jīng)驗和教訓(xùn)，或者請教相關(guān)的專家和資深從業(yè)人員，采用集體討論的方式。
另一方面，可以通過分解專案的范圍、結(jié)構(gòu)來識別風(fēng)險，理清專案的組成和各個組成部分的性質(zhì)、之間的關(guān)系、與外因的聯(lián)系等內(nèi)容，從而減少專案實施過程中的不確定性。
除此之外，還可以利用一些技術(shù)和工具。比如，結(jié)合經(jīng)驗和教訓(xùn)，將專案成功和失敗的原因羅列成一張核對表，或者是專案的實施范圍、質(zhì)量控制、專案進(jìn)度、采購與合同管理、人力資源與溝通等。
以上都是風(fēng)險識別常用的一些手段和方法，當(dāng)然還有其他更多的途徑，因?qū)０付?，靈活運用。
三 風(fēng)險分析和評價
在進(jìn)行風(fēng)險識別并整理之後，必須就各項風(fēng)險對整個專案的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性爲(wèi)依據(jù)的判斷和以資料統(tǒng)計爲(wèi)依據(jù)的研究上。
風(fēng)險分析的方法非常多，一般采用統(tǒng)計學(xué)范疇內(nèi)的概率、分布頻率、平均數(shù)衆(zhòng)數(shù)等方法。
但無論是哪一種工具，都各有長短，而且不可避免的會受到分析者的主觀影響。可以通過多角度多人員的分析或者采取頭腦風(fēng)暴法等盡可能避免。
此外，我們應(yīng)當(dāng)明確，風(fēng)險是一種變化著的事物，基於這種易變條件上的預(yù)測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的風(fēng)險分析都只有一個目的，即盡量避免專案的失控和爲(wèi)具體的專案實施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的後備措施和緩沖空間。
風(fēng)險評價之後，專案面臨著兩種選擇，即面臨著不可承受風(fēng)險和可承受風(fēng)險。對於前者，或者終止專案，或者采取補救措施，降低風(fēng)險或改變專案；對於後者，則需要在專案之中進(jìn)行風(fēng)險控制。
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