項目型組織結(jié)構(gòu)與職能型組織結(jié)構(gòu)是截然相反的。它要求項目與公司組織相脫離，成為一個獨立的單元，自己有自己的管理人員與技術(shù)人員。
此外，有些公司采取的具體做法是，為項目的行政管理、人事、財務和監(jiān)督等各方面都有詳細地作出規(guī)定;另一些公司地發(fā)作則是，在項目的責任范圍內(nèi)，賦予項目充分地自主權(quán);其他許多企業(yè)所采取的做法則介于該二者之間。
(一)項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢
1、從結(jié)構(gòu)上看，項目型組織簡單靈活，便于操作，在對成本、進度和質(zhì)量等方面進行控制的時候，也比較靈活
這是因為，在項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目有著單一的目標，其能夠被項目成員所確切地理解，并為之而集中精力，全力以赴，從而使團隊精神得到充分地發(fā)揮。
2、盡管項目經(jīng)理必須向公司的高層管理報告，但它對項目的負責是全權(quán)的
這樣，項目經(jīng)理就成為項目的真正領(lǐng)導人，能夠像總房地產(chǎn)企業(yè)的項目型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理管理公司那樣，全身心地投入到整個項目中去進行管理，項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，整個組織內(nèi)部和外部的資源都被積極地調(diào)動起來。權(quán)力得到集中以后，決策的速度就加快了，對高層管理的意圖以及客戶的要求，項目組織也就能作出更快的反應。
3、溝通途徑十分簡潔
在項目型組織結(jié)構(gòu)中，由于項目從職能部門中分離出來了，每個成員只有一個上司，這樣就避免了多重領(lǐng)導使下屬無從適從的局面。項目經(jīng)理就可以不必通過職能部門，直接地同公司的高層管理進行溝通。于是，不僅溝通的速度提高了，溝通中的錯誤也得到了避免，命令也就協(xié)調(diào)一致起來。
4、當一系列類似項目同時存在的時候，項目型組織結(jié)構(gòu)可以把那些在某些技術(shù)領(lǐng)域具有超凡才華的專家保留下來，作為固定成員
實際上，這種技能儲備不但對于項目的成功極為有利，而且也能夠為公司爭取榮譽，把更多的客戶吸引過來。
(二)項目型組織結(jié)構(gòu)的劣勢
1、可能會導致人員、設(shè)施、技術(shù)和設(shè)備等方面資源的重復配置
這當中的原因在于，在這種結(jié)構(gòu)中，當一個公司同時有多個項目的時候，每個項目都必須有一套自己獨立的班子。比如，一個項目中，本來并不需要專門為它設(shè)置一個人事負責人，但因為項目組的成員都是全職的，不能同時在多個項目中兼職，所以還是不得不設(shè)置一個。
2、容易導致公司規(guī)章制度執(zhí)行的不一致
因為這種組織結(jié)構(gòu)的項目環(huán)境相對而言較為封閉，時常會發(fā)生行政管理上的偷工減料，而這種情況又很容易以應付客戶或技術(shù)上的緊急情況的借口來獲得辯解。
3、項目與外界溝通不暢，從而容易導致不良的矛盾和惡性競爭
在項目型組織結(jié)構(gòu)中，成員與項目之間以及成員相互之間的依賴關(guān)系都很強。但由于項目只承擔自己的工作，在項目成員與公司的其他部門之間，則存在著極為清晰的界限和鴻溝。
4、項目中的人員在某些專業(yè)領(lǐng)域具有較深的造詣，但與項目無關(guān)的其他一些領(lǐng)域則可能落后
同樣是這種結(jié)構(gòu)的封閉性，使得項目與職能部門的控制相分離的做法固然有其優(yōu)越性，但其不利之處也相當明顯。盡管職能部門這一基地儲備了各種技能，但卻不直接對本部門之外的人員開放。
5、會導致部分人員在短時間的閑置
現(xiàn)實中，為了保證在項目需要的時候，相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等能夠馬上到位，以防萬一，項目經(jīng)理往往會事先把這些關(guān)鍵資源儲備起來。因此，往往在項目還沒有需要的時候，這些具有關(guān)鍵技術(shù)的人員就已經(jīng)被聘來了。這樣，聘用的時間往往就要長于項目真正需要他們的時間。
6、對項目成員而言，事業(yè)上缺乏一種連續(xù)性以及充分的保障
一
旦項目結(jié)束，項目成員也就失去了他們的“家”，不知道以后要做的會是什么。