項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配不公，員工怨聲載道
A研究設(shè)計(jì)院(以下簡(jiǎn)稱A院)有著悠久歷史，曾多次參與我國(guó)重大科研與工程項(xiàng)目的研究和建設(shè)，獲得了諸多殊榮和成績(jī)。然而，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和日臻完善，該院在由國(guó)家統(tǒng)包的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)向自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，受到了前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊。經(jīng)過(guò)十多年的實(shí)踐和探索，A院雖然在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)施等方面較以前有了很大的進(jìn)步，但在項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配、人員激勵(lì)方面的矛盾也日益凸顯，亟待該院圍繞項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配進(jìn)行有針對(duì)性的改革。
在A院的員工薪酬滿意度調(diào)查中，許多骨干員工對(duì)于本院的薪酬體系頗為不滿，其中對(duì)于項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配問(wèn)題，抱怨的員工比例最高。約有63％的設(shè)計(jì)人員對(duì)不同項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放比例不滿；同時(shí)，有41％的成員認(rèn)為對(duì)承擔(dān)重大項(xiàng)目責(zé)任的骨干成員的薪酬激勵(lì)不足，如圖1所示。
這份薪酬調(diào)查結(jié)果反映出的突出矛盾，就是項(xiàng)目獎(jiǎng)金到底應(yīng)該如何分配，才能調(diào)動(dòng)廣大員工，尤其是骨干員工的工作積極性?A院?jiǎn)T工在期待著，而A院的領(lǐng)導(dǎo)也在思考著。
癥結(jié)何在
目前，為了適應(yīng)日益加快的市場(chǎng)變化，滿足不同的客戶需求，包括研究設(shè)計(jì)院在內(nèi)的許多單位，都已逐漸采用項(xiàng)目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，來(lái)替代或是彌補(bǔ)傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的反應(yīng)慢、不易適應(yīng)外部變化的缺陷。
而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個(gè)很顯著的特點(diǎn)，就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派，組成新的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于項(xiàng)目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面因素的影響，不同項(xiàng)目之間可能會(huì)存在非常大的差異，導(dǎo)致不同項(xiàng)目的經(jīng)理遇到的壓力和困難迥然不同，個(gè)人為項(xiàng)目的付出也不盡相同，則其獲得的回報(bào)就應(yīng)有所區(qū)別。
對(duì)這種臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金激勵(lì)如果不加以區(qū)分，依然按照基于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整齊劃一的分配，很容易就會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題——項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配不公，員工怨聲載道。
對(duì)癥下藥
在隨后的薪酬方案改造中，該院重新梳理現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)制度，并引入了“項(xiàng)目影響因素模型”的調(diào)整方案，經(jīng)過(guò)前期的大力宣傳和講解，逐步得到了員工、尤其是項(xiàng)目經(jīng)理們的認(rèn)同，并在隨后的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中取得了良好的成效。
該方案最大的優(yōu)勢(shì)在于：通過(guò)對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配影響因素的深入分析，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項(xiàng)目的特征，并通過(guò)相對(duì)客觀的評(píng)分方式，區(qū)分了不同項(xiàng)目的難易與復(fù)雜程度。同時(shí)，對(duì)于不同的組織，還可以參照該方案的思路，結(jié)合自身的實(shí)際情況，對(duì)各個(gè)影響因素進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整和增減。通過(guò)自身管理能力和成本投入的比較分析，來(lái)達(dá)到自身效能的最佳配比。
這一方案的基本思路，是在確定項(xiàng)目可分配產(chǎn)值的前提下，根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)，制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)，再結(jié)合已有的專業(yè)產(chǎn)值分配系數(shù)、個(gè)人系數(shù)與個(gè)人績(jī)效系數(shù)，進(jìn)行綜合評(píng)定，最終得到一個(gè)相對(duì)合理的個(gè)人獎(jiǎng)金分配。
這一操作過(guò)程通常分為五個(gè)步驟，具體如圖2所示。
第一步，確定項(xiàng)目利潤(rùn)總額
應(yīng)根據(jù)院所兩級(jí)的提成比例，對(duì)項(xiàng)目的總收入進(jìn)行初步劃分，剔除院提取部分以及所里及項(xiàng)目上的相關(guān)人工及變動(dòng)成本，從而得到項(xiàng)目利潤(rùn)總額。這一步對(duì)于不同的設(shè)計(jì)院，具體的分配方式會(huì)有所不同，有些院按照項(xiàng)目利潤(rùn)劃分，而有些則直接根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)值分配。
在A院，基于前期的管理診斷和戰(zhàn)略構(gòu)想，我們將項(xiàng)目利潤(rùn)額主要用于三個(gè)方面的獎(jiǎng)金激勵(lì)——項(xiàng)目獎(jiǎng)金、技術(shù)質(zhì)量獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金，項(xiàng)目獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行考核后確定，占項(xiàng)目利潤(rùn)提成額的20％
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