天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。
項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計劃編制、人員募集和團隊建設三部分。
排兵布陣
組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關系。在進行組織計劃編制時，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關系（又稱為項目界面），如：組織界面、技術界面、人際關系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。
組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務：
1、角色和職責分配。項目角色和職責在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，最終影響項目目標的實現。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或小組）。同時由于角色和職責可能隨時間而變化，在結果中也需要明確這層關系。表示這部分內容最常用的方式為：職責分配矩陣（RAW），示例參見圖1。對于大型項目，可在不同層次上編制職責分配矩陣(RAW)。
2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內容，我們經常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設計者在不同階段所需要的數目。
由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。例如：某項目現有15人，設計階段需要10人；審核階段可能需要1周的時間，但不需要項目組成員參與；編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結束之后，會出現沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設計并行進行，在某部分的設計完成后立即進行評審，然后進行編碼，而不需要等到所有設計工作完成后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進行適當調整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費。
3、組織機構圖。它是項目匯報關系的圖形表示，主要描述團隊成員之間的工作匯報關系。
招兵買馬
在確定了項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據人員配備管理計劃以及組織當前的人員情況和招聘的慣例來進行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進行談判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過談判來實現。談判的對象可能包括職能經理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。
結束這部分工作后，我們就會得到項目團隊清單和項目人員分配。
團結就是力量
項目團隊是由項目組成員組成的、為實現項目目標而協(xié)同工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目成功的關鍵因素，任何項目要