項目管理中的風險管理是指對項目風險進行管理規(guī)劃、識別、分析、應對、監(jiān)測和控制的過程。它包括盡量擴大有利于項目目標事項發(fā)生的概率與后果，而盡量減小不利于項目目標事項發(fā)生的概率與后果。
筆者作為項目經(jīng)理組織實施了一個數(shù)據(jù)中心機房建設項目，該機房主要為相關客戶群體提供數(shù)據(jù)中心租用或托管服務。為便于項目分工和管理，將項目劃分成了5個子系統(tǒng)，分別涵蓋不同專業(yè)，依次為機房裝修子系統(tǒng)、空調子系統(tǒng)、消防子系統(tǒng)、配電子系統(tǒng)、辦公區(qū)裝修子系統(tǒng)。為了節(jié)省成本，公司確定原則是盡可能直接與廠商合作，而不采用一家集成商總包然后分包的方式。
該項目的質量、進度、成本倍受公司和客戶的關注，項目實施過程中的任何風險都將成為各方關注的焦點，有效的項目風險管理就顯得尤為重要，因此在項目啟動之初就進行了風險識別和分析。
項目主要風險有兩個：分別是子系統(tǒng)之間不能無縫銜接和延期交付，具體如下：
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風險 |
具體描述 |
風險影響 |
風險應對措施 |
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子系統(tǒng)之間不能無縫銜接 |
項目組不面對總包而面對多個供應商，也就產生了各子系統(tǒng)之間不能無縫銜接的風險 |
容易導致各供應商之間互相推諉和扯皮并借機增加合同價格的現(xiàn)象，影響項目成本 |
規(guī)避和轉移：通過簽約前商務和技術談判來盡可能規(guī)避這個風險，盡可能將一切與接口相關的含糊的分工和界面進行提前界定；另一方面，由于機房裝修子系統(tǒng)與各個子系統(tǒng)的接口和界面最多，因此通過合同將各子系統(tǒng)的接口責任轉移給機房裝修子系統(tǒng)供應商 |
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延期交付 |
所有相關內外因素導致的項目延期交付 |
首批大客戶可能放棄入駐數(shù)據(jù)中心機房，數(shù)據(jù)中心整體資訊規(guī)劃和運作模式都將受到影響，投資也將很難收回 |
規(guī)避和接受：采用魚骨圖對該風險進行了深入的分析，找出7大成因并一一制訂規(guī)避措施；同時制訂了應急計劃，包括就近啟用備用機房、預留可用服務器異地搭建臨時系統(tǒng)供客戶使用等 |
對于子系統(tǒng)之間不能無縫銜接的風險，通過風險規(guī)避和轉移措施能夠有效控制，已經(jīng)盡可能地降低了風險，因此不需重點關注。
而對于延期交付，項目組評定后認為屬于高風險，因此采用魚骨圖對該風險進行了深入的分析，具體如下：
針對上述延期交付的風險成因，制訂了相應的風險應對措施，具體如下：
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風險 |
具體描述 |
風險應對措施 |
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大廈延期交付 |
機房所在大廈在項目啟動時為施工階段，因此大廈整體交付使用的時間如果延期將導致本項目延期交付 |
接受和規(guī)避：根據(jù)大廈施工計劃合理制訂本項目計劃，同時調動高層資源進行協(xié)調 |
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配套施工延期 |
大廈與本項目相關施工進度拖后導致本項目延期交付，如空調室外機安裝基座不能及時就位 |
規(guī)避：與大廈施工管理單位保持緊密聯(lián)系，協(xié)調相關單位明確并跟進協(xié)作需求和進度，通過項目周報反映出待協(xié)作事項以及進展情況 |
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成品受損返工 |
由于大廈和機房都在進行施工，現(xiàn)場施工單位多、人員復雜，因此極易發(fā)生施工成品損壞的問題 |
規(guī)避：一方面通過供應商管理加大成品保護力度，另一方面從合同角度界定成品保護責任 |
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材料到貨延期 |
關鍵設備或材料延期交付 |
規(guī)避：一方面根據(jù)供應商管理計劃對供應商進行進度跟蹤和嚴格管理，項目組施工負責人每日到現(xiàn)場了解項目進展情況和問題，出現(xiàn)問題立即協(xié)調解決，另一方面從合同角度加強對供應商的約束和管理 |
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供應商完工超期 |
供應商施工進度超出合同期限 |
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交叉協(xié)調延誤 |
交叉施工協(xié)調不當導致工序混亂、返工或怠工 |
規(guī)避：與各供應商、監(jiān)理、大廈 |
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