國內(nèi)非常多的項目經(jīng)理對項目的計劃和管理都是留于口頭上，因為事情太多而沒有時間整理一份正式的書面文檔，于是很多事情到時找不到相應(yīng)的責(zé)任人，更多要靠項目經(jīng)理現(xiàn)場的超水平指揮。

　　項目組中的成員在初期時知道自己所做的事情，但隨著項目逐步推進，出現(xiàn)各種問題，使之忙于解決問題，忘記了原來的目標和時間點的要求，這種情況在技術(shù)人員身上屢屢出現(xiàn)。最終導(dǎo)致項目失敗的原因非常多，歸根結(jié)底是大家不知道項目的計劃、進度、工作的限度和目標。

　　為避免上述不利局面的出現(xiàn)，筆者往往在項目組正式工作時，就擬定書面計劃書，和公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，群發(fā)給項目組成員，讓成員都明白項目的計劃安排和預(yù)估，明白整個項目的進度、重點以及各自任務(wù)，包括個人因能力不同而產(chǎn)生的壓力，使大家心里有數(shù)，不至于臨上陣慌了手腳。在項目進行過程中，如果有偏差或偏離，相互間還可以相互幫助提醒，減少項目失敗的風(fēng)險。

　　書面計劃，是項目推進步驟的預(yù)安排和風(fēng)險預(yù)見的基礎(chǔ)。有了計劃書，申請資源時就有據(jù)可依，讓領(lǐng)導(dǎo)也明白項目的大致進度以及可能產(chǎn)生的風(fēng)險，為制定下一階段的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。反過來，領(lǐng)導(dǎo)也會更加支持項目的推進，創(chuàng)造最好的外部條件。

　　計劃書分為對客戶的外部計劃書和對同事、公司領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部計劃書。筆者見過不少大公司的正規(guī)計劃書，只有一種，就是給客戶的計劃書，沒有給同事的計劃書，而同事往往是項目成功的核心和關(guān)鍵。

　　這種計劃書寫得非常詳細，都按一個模板修改填充，一般在12頁以上，也有多達120頁的。這詳細的計劃書固然有其優(yōu)點，不過作為內(nèi)部計劃書，看了半天怕難以把握到重點，反而是沒人去認真看。筆者結(jié)合自己多年的經(jīng)驗，談?wù)勅绾沃贫ㄒ环菰敱M且簡單明了而又重點突出的項目內(nèi)部計劃書。
　　一．客戶企業(yè)情況介紹

　　介紹內(nèi)容包括公司性質(zhì)、人員規(guī)模、管理體制、公司氛圍、對項目的支持程度等等。最關(guān)鍵的是項目的成敗對該公司及相關(guān)人員的影響，如果項目失敗不單單會導(dǎo)致他們獎金被扣，還會導(dǎo)致他們的職位發(fā)生危險，甚至給部門乃至公司造成不良影響，客戶對項目的進展就會有非常高的支持度。只要項目需要，客戶就會提供配合，甚至?xí)影嗉狱c陪著測試軟硬件。

　　如果項目是客戶的總經(jīng)理作為戰(zhàn)略管理引進，目的是提高中高層的管理水平，則一定要找到對項目比較熱心的人員特別是中層的配合，到時請他們部門作為試點，逐步向公司集團推廣。這會讓項目的驗收提前至少一個月。

　　如果是部門級的應(yīng)用，則一定要將所有的測試做好，保證不出現(xiàn)常規(guī)或明顯的問題后，再將軟件提交客戶，保證軟件一次滿足客戶的要求，千萬不要造成占用客戶過多時間的現(xiàn)象。

　　還有就是，壟斷型的國企一般都有好大喜功、要面子、遇到責(zé)任推委、明哲保身等現(xiàn)象，針對這些問題羅列處理原則。重點把握客戶的某些情況，對中后期項目的推進會起到不可預(yù)估的作用。

      二．項目客戶情況介紹

　　介紹項目客戶參與人員的情況，及其在項目中的地位、職責(zé)。例如電腦部或技術(shù)部的負責(zé)人是誰，部門經(jīng)理是誰，誰是項目的負責(zé)人，誰是項目業(yè)務(wù)負責(zé)人，誰是實際軟件的操作者，誰是協(xié)調(diào)人和聯(lián)系人，及其興趣愛好，至少聊天的話題心里有數(shù)。因為項目推進過程中，和客戶的關(guān)系處理得好壞直接影響項目的進度及后期驗收，“雖然你不是基督徒，但客戶是上帝”！

　　在這里，還要了解客戶對項目的態(tài)度，他們身上是否還負責(zé)其他項目，其他項目的規(guī)模和他們上司對項目的重視程度。筆者公司早期的項目只簽到了十幾萬元，而客戶同時在運行的項目卻是個百萬元級的，客戶技術(shù)部雖然派了兩個人配合，但我們知道這兩位仁兄的工作重心不在我們這邊。

　　于是我們將軟件都測試

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