隨著投資主體多元化格局的逐步形成，再加之項(xiàng)目規(guī)模日趨龐大和管理過程日益復(fù)雜化，業(yè)主希望尋求直接代理人以實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的全過程項(xiàng)目咨詢管理。因此，新型的項(xiàng)目咨詢管理公司就成為市場需求的必然產(chǎn)物。根據(jù)目前行業(yè)內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建設(shè)監(jiān)理企業(yè)最有條件向項(xiàng)目管理企業(yè)“變身”。
項(xiàng)目管理作為世界銀行貸款項(xiàng)目運(yùn)作的基本管理模式被引入我國，為了進(jìn)一步推動項(xiàng)目管理模式的發(fā)展，國務(wù)院辦公廳早在1999年就發(fā)文提出：“要盡快形成我國的咨詢設(shè)計(jì)服務(wù)體系，要積極開展可行性研究、規(guī)劃選址、招標(biāo)代理、造價咨詢、施工監(jiān)理、項(xiàng)目管理和工程總承包等業(yè)務(wù)”。
建設(shè)部的《指導(dǎo)意見》也明確指出：“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)”，這些都為項(xiàng)目管理公司的組建提供了政策導(dǎo)向。
然而，從目前現(xiàn)狀來看，監(jiān)理企業(yè)在發(fā)展中存在的問題不少，要轉(zhuǎn)型成為項(xiàng)目咨詢管理公司還存在著較大的差距，主要表現(xiàn)在：
監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)單一，服務(wù)層次較低。
據(jù)了解，目前我國約有90%左右的監(jiān)理公司只從事施工監(jiān)理(以質(zhì)量為主)；僅10%左右的企業(yè)是以施工監(jiān)理為主，兼做項(xiàng)目管理的其它部分咨詢工作，幾乎沒有提供項(xiàng)目管理全過程服務(wù)的監(jiān)理公司。由于監(jiān)理企業(yè)提供的現(xiàn)場服務(wù)內(nèi)容過于單一，服務(wù)層次低，與智力密集型服務(wù)相差甚遠(yuǎn)。
缺乏人本管理，人才流失嚴(yán)重。
由于監(jiān)理取費(fèi)較低，從業(yè)人員的收入不高；加之業(yè)務(wù)單一，沒有全面鍛煉機(jī)會和發(fā)展空間，對于高層次的專業(yè)管理人員很難具有吸引力，導(dǎo)致大量高素質(zhì)人才流失。由于監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙和人員流動性相對較大，使得企業(yè)很少主動為員工提供知識更新和繼續(xù)教育的時間和機(jī)會，沒有作為智力服務(wù)型企業(yè)應(yīng)具備的人本管理組織要素。
大多數(shù)企業(yè)缺乏科技支撐和發(fā)展后勁。
現(xiàn)在大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)還僅僅停留在施工監(jiān)理的技術(shù)應(yīng)用階段，沒有很好地與高校、科研院所形成橫向聯(lián)合，缺乏先進(jìn)管理理念和軟硬技術(shù)條件，缺乏發(fā)展后勁。監(jiān)理企業(yè)普遍缺乏專家型核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，現(xiàn)場監(jiān)理人員能力有限，只是被動執(zhí)行規(guī)范進(jìn)行檢查，很少有能力向業(yè)主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優(yōu)化思路。這些都直接影響到監(jiān)理企業(yè)作為智力密集型服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
與國際上的咨詢公司相比，我國工程咨詢業(yè)未形成合力，項(xiàng)目管理內(nèi)容被各專業(yè)公司分解，如為項(xiàng)目前期可研的咨詢公司、招標(biāo)代理公司、建筑設(shè)計(jì)公司、造價咨詢公司等，還缺乏提供全面工程咨詢服務(wù)的能力，缺少項(xiàng)目統(tǒng)籌和綜合協(xié)調(diào)管理的能力，這在一定程度上與我國企業(yè)資質(zhì)管理的過分細(xì)化有關(guān)。
而國際上工程咨詢公司則更注重具備全面、全過程管理和控制能力，通過協(xié)力公司的支持，可以承擔(dān)全方位的咨詢服務(wù)任務(wù)，在跨國項(xiàng)目中以總承包管理者的角色出現(xiàn)。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，監(jiān)理企業(yè)必須盡快改變單一業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，努力提高服務(wù)層次，擴(kuò)大工程服務(wù)領(lǐng)域，向前后服務(wù)鏈延伸。同時，要加強(qiáng)專家型核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，，這些專家不僅包括工程設(shè)計(jì)類、工程施工類的，還應(yīng)包括計(jì)價管理類、合同管理類、政策法律類的。通過專家團(tuán)隊(duì)與各具體項(xiàng)目之間弱矩陣式的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系，作好項(xiàng)目的參謀與顧問，為項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與延伸提供組織保證。
其次，要通過項(xiàng)目管理服務(wù)鏈延伸實(shí)現(xiàn)交鑰匙項(xiàng)目管理，即通過監(jiān)理業(yè)務(wù)和責(zé)任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。這種服務(wù)鏈延伸組織體系建立有以下兩種途徑：
一是監(jiān)理企業(yè)可以考慮與設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標(biāo)代