工程項(xiàng)目管理學(xué)科經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，目前，西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，我國(guó)建設(shè)部與國(guó)家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺(tái)關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》和（（工程項(xiàng)目管理（服務(wù)）辦法 ，以制定工程總承包與項(xiàng)目管理（服務(wù)）的實(shí)施細(xì)則，規(guī)范其基本做法，進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，從而指導(dǎo)我國(guó)工程總承包與工程項(xiàng)目管理工作的開(kāi)展，提高項(xiàng)目管理水平，與國(guó)際慣例接軌。項(xiàng)目經(jīng)理（PM）在我國(guó)已成為新世紀(jì)黃金職業(yè)，項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開(kāi)始試點(diǎn)。作為當(dāng)今時(shí)代商海先鋒，掌握著我國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛脈動(dòng)的特殊群體，項(xiàng)目管理知識(shí)的學(xué)習(xí)迫在眉睫。今天，我國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理角色群體的服務(wù)目標(biāo)已經(jīng)被賦予全球視角。 
    為實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)我國(guó)的新發(fā)展，強(qiáng)化我國(guó)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須分析和研究當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是近年來(lái)國(guó)際上比較先進(jìn)的工程公司，為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式。研究這些管理方式，了解和掌握國(guó)際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，參考借鑒，以人為本，與時(shí)俱進(jìn)。這對(duì)于探索符合我國(guó)基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益，具有重要的意義，對(duì)于我國(guó)企業(yè)尤其是我石化企業(yè)正進(jìn)行的結(jié)構(gòu)調(diào)整、改制分流也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 
    1、項(xiàng)目管理承包（PMC）
    國(guó)外目前的現(xiàn)狀對(duì)美國(guó)、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、魯姆斯（ABB LUMMUS）、浮盧（FLOUR）、蘭萬(wàn)靈（SNC LAVALIN）等六家國(guó)際大型工程公司的工程項(xiàng)目管理進(jìn)行考察，這些國(guó)外企業(yè)的比較先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理形式主要是項(xiàng)目管理承包。此外，還有項(xiàng)目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采毋≈、施工過(guò)程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過(guò)程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。 
    對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段為項(xiàng)目定義階段，第二階段為項(xiàng)目執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來(lái)源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性在執(zhí)行階段，由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查?？傊?，力求項(xiàng)目整個(gè)

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