隨著我國經濟體制由社會主義計劃經濟向社會主義市場經濟轉型，以獲取利潤為目的的經濟實體，如何以最小的投入獲取最大的利潤，是企業(yè)管理的主題。目前，許多施工企業(yè)都在做項目管理深度開發(fā)，發(fā)展多元化經營模式，向科學管理要效益，提高企業(yè)的市場競爭能力。對項目開發(fā)企業(yè)而言，工程成本的控制需要從項目可行性研究的決策階段開始，貫穿到項目的規(guī)劃、設計、施工等各階段，對項目進行全過程控制。本文依據在國外和國內的實際工作情況，僅就項目開發(fā)企業(yè)在施工階段的工程成本控制作一闡述。 轉貼于：http://www.vanceur.cn
一、采用工程量清單形式確定工程造價
在國外，項目業(yè)主只需確定投標單位的資質和信譽，而對于工程項目是采用無標底的招投標，以最低投標價中標。這個最低中標價包括工程項目施工的所有費用，它的計算依據是：第一，投標用的圖紙；第二，投標確定時限前的所有國家、行業(yè)等相關規(guī)范、標準；第三，投標確定時限的各種合格品牌的建筑材料價目表。
在國內，工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規(guī)定，依據統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，結合現(xiàn)行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內容，按工程部位、性質或構件分部分項，并計算實物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位填寫單價的一種工程量計價方法。市場上常用形式是將腳手架使用費、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業(yè)管理費、利潤和此部分的稅金列于開辦費中，一般開辦費為總價包干不變。工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的增減而變化，而非實體性消耗費用及企業(yè)管理費、利潤及此部分的稅金，不發(fā)生變化。對項目開發(fā)企業(yè)而言，首先工程單價易與市場價進行比較，便于控制；其次是可以控制變更引起的工程價款的變化。總之，采用工程量清單形式確定工程造價對于項目開發(fā)企業(yè)來說是一項既易于操作，又利于成本控制的有效辦法。
二、制定嚴密的合同條款
在國外，項目業(yè)主聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商、供應商的制約條款幾乎達到無所不包的地步；對項目開發(fā)企業(yè)及監(jiān)理行為也有很明確的約定條款；對參與項目建設的工作人員、工作程序、方法、，任務時間均有明確的要求、限定；對違規(guī)現(xiàn)象有暢通的投訴渠道。 轉貼于：http://www.vanceur.cn
在我國，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實行嚴格的項目合同管理，這是項目開發(fā)企業(yè)的首要難題。開發(fā)企業(yè)要防止施工企業(yè)進場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的建設過程中以工期緊為理由，要求增加工程費用。如果合同工期已經明確包含政府公布的節(jié)假日天數，不論采取何種趕工措施均不再調整報價的條款，就能有效地杜絕費用的增長；不同品牌型號的材料價格出入很大，如果沒有嚴格的約定，施工中可能出現(xiàn)“偷梁換柱”，影響工程質量和壽命，損害項目開發(fā)企業(yè)的信譽，造成不良后果。制定嚴密的合同條款，需要開發(fā)企業(yè)管理人員或委托招標代理機構人員有豐富的工作經驗，對可能發(fā)生的情況有一定的預見性，更要注重合同的公平性和合法性。在這一點上，我們需要學習并借鑒國外成熟的合同條款和項目合同管理經驗。
三、依據施工組織及施工工藝，將工程成本進行合理分解
在國外，項目建設合同簽訂后第一次付款前，承建商必須提供一份付款申請計劃，包括詳細的工程成本分配到各專業(yè)、各部位、各工種、各工序付款
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