第一個：高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識

　　昨天晚上我們就在進行一場博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購部經(jīng)理，三個人對采購部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時對這個部門整個績效目標也出現(xiàn)了嚴重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個部門去，這是一件很不容易的事情，說起來簡單，但是做起來很難。

　　第二個：管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)

　　公司管理人員往往在考評的時候，很難所有人都有一個公平的標準。有人認為95分及格、有人認為90分及格、有人認為80分及格，最近我們做了一次干部評審，六個人評審小組，對我們某個部門各個職位的競聘，公開競聘，六個人給一個人面試，結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進行了評價標準的培訓。結(jié)果在打分的時候，你會發(fā)現(xiàn)對同一個人的評價總共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是這么大。這里面評價標準不一樣，很難讓一個公司所有經(jīng)理有一個統(tǒng)一的標準。

　　最難的事情是第三項：信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)

　　比如說客戶滿意度指標怎么來統(tǒng)計，你的CRM系統(tǒng)能不能出來這樣的數(shù)據(jù)。如果沒有一個龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個流水的比例，就是考核我的一個指標，這個指標很容易放大，也很容易虛掉，如果沒有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，專靠二十個公司人員的報告，這個公司結(jié)果上來極有可能是失真的。

　　第四個是：績效體系設(shè)計的過程比較復雜

　　一堆考評，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績效考核流程，怎么把流程做得相對公平。按照我的觀點，我們犯了一個原則性錯誤，設(shè)計很復雜，員工很累。這個時候你就不能按時完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會認為因為推行績效導致工資晚發(fā)，對員工來說這個績效就沒有意義。

　　還有一個：不患寡只患不均，大多數(shù)人都會認為自己是不錯的，也包括我本人，當上司給自己評價，給部門同事都評價的時候，公平性就顯示出來了。一般都會有一個偏差。偏差能夠?qū)е聠T工的不滿意。

　　我們該怎么做？怎么來考慮構(gòu)建績效系統(tǒng)！這是一個很難的問題，尤其是在迪信通，因為歷史的原因，迪信通形成了一個相對分散的管理體制，各個分公司的權(quán)力比較大，而相對總部的職能權(quán)限比較弱。分公司老總只對老板感冒，大部分民營企業(yè)都是這樣的狀態(tài)。換句話說，總部說的話，基本上是不管用的。最開始老板說的話不管用，逐漸老板說話管用了，最后變成我們這些部門說話不管用。

　　我剛進公司的時候，一查公司電腦，里面有四個考核制度，前四任HR經(jīng)理留下的，一人做了一個，而每個人都做了三個月就走了。中間有一次錄節(jié)目，碰見了一個知名的hr人士，也斷言做不了半年。

　　我們再分析分析我們的員工結(jié)構(gòu)，我們總部目前基本上有幾類人員：第一類，空降兵，基本上都是外企、留洋回來的，都是高手；第二類是土生土長的，從一線銷售員成長上來的，學歷不高，素質(zhì)也不高，但對業(yè)務(wù)非常熟悉。

　　于是根據(jù)老板的要求，從2006年3月我們就開始推行績效，結(jié)果到了8月份，基本上就發(fā)現(xiàn)我們再做流水作業(yè)，各部門打分都是主觀的。沒有計劃，沒有總結(jié)。后來有的部門在評價結(jié)果的時候就發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果都一樣，我讓部門經(jīng)理評出個一二三名來，他們說我們部門各個都很出色，都是A，或者都是B。我說必須排出一、二、三名，他就說：那我和老板說，我們怎么怎么樣。到8月份我們就發(fā)現(xiàn)，不能再向前推進績效了，再推我就變成第五個了。到底怎么辦？我就開始研究。

　　經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，在績效的概念在我的理解和老板的理解后來出現(xiàn)一個偏差，老板認為績效就是把KPI做出來，但是我在研究導致公司

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