中國水利水電建設集團公司郭建堂總經(jīng)理在9月16日至17日檢查指導小灣電站工作時，對各參加施工單位下一步工作提出了重要要求，他指出“當前水電施工隊伍出現(xiàn)虧損，既有市場競爭因素，更有內部管理粗放的原因。有的項目經(jīng)理成本意識低，不會控制成本，這對工程建設和企業(yè)發(fā)展都不利。工程前期投入多一點是應當?shù)模笃谝ぬ潪橛?，確保整個項目完工后能有利潤。這一點在本身是世界級大工程，業(yè)主管理又規(guī)范的小灣更應當強調”。水電施工單位下一步如何貫徹落實郭總要求，如何搞好水電施工項目成本管理，直接涉及到搞好小灣電站建設，施工企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，不斷穩(wěn)步發(fā)展的重要問題。筆者在項目聯(lián)營單位工作多年，現(xiàn)就如何搞好水電施工項目成本管理工作談點體會。

    要正確認識項目成本管理不足，真正將項目成本管理落在實處

    施工項目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但今天對我們水電施工企業(yè)來說則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們仍然還是停留在樸素的，一般號召式的成本控制的水平上，那么我們就有可能會由于實際成本的居高不下在經(jīng)濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經(jīng)濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉，而施工項目運轉成效又直接涉及影響企業(yè)在市場上的信譽和生存。所以，我們現(xiàn)在迫切地需要實實在在地面對和解決有關成本控制的一系列問題。

    據(jù)筆者了解，目前在小灣工程項目上的聯(lián)營體企業(yè)實施的成本管理，雖然做了努力和工作，但大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在著諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多缺陷和漏洞，其具體表現(xiàn)如下：

    A、 還沒有對生產成本、經(jīng)營管理費用和專項成本實施全面的控制。而且就生產成本而言，也只是對生產成本進行了部分控制，也沒有做到全面控制。
    B、 單就生產成本的控制而言，作為控制標準的內部定額既不準確、不全面、也沒有形成系統(tǒng)。
    C、項目成本管理辦法的貫徹還沒有真正深入地落實下去，項目成本觀念還沒有在全體員工中牢固地樹立起來，沒有形成全員管理的氛圍，在實際執(zhí)行中還有很多偏差和漏洞。
    D、已執(zhí)行的項目成本管理的一些辦法和規(guī)定，只是適用于“過渡期”的成本控制辦法，而且也只是對直接影響成本的主要因素進行了控制，全面系統(tǒng)的成本管理辦法還有待于盡快完善。

    要揚之強，避之弱，強化項目成本管理　

    當前國內大型水利水電主體工程中標人一般都是聯(lián)營體，可以說聯(lián)合經(jīng)營是水電建筑市場今后發(fā)展的趨勢。

    因為，每一個水電施工企業(yè)實際上都是有自身的強項和弱勢，而水電工程對施工技術和管理水平的要求又很高，只有聯(lián)合經(jīng)營發(fā)揮各自的優(yōu)勢，才能謀取更大的利益，提高企業(yè)中標率，共同扼制目前水電建筑市場惡性競爭局面；從業(yè)主方面講，總希望將工程施工中可能遇到的風險化小，并有比較多的有能力承擔的責任主體，這樣承包商履約就有更大的保障，工程項目優(yōu)質高速建成就有保證。因此，聯(lián)營體是今后水電建筑市場發(fā)展的必然趨勢。但是，我們應該清醒認識到，我國當前的企業(yè)聯(lián)營水平還比較低：一是自市場經(jīng)濟之后，國家水電系統(tǒng)并沒有企業(yè)的統(tǒng)一聯(lián)營管理模式和經(jīng)驗，各企業(yè)有各企業(yè)的管理方法和經(jīng)驗，在市場經(jīng)濟需求前提下，倉促聯(lián)營，倉促中標，需要一定時間的磨和期。在磨和期間，各項基礎管理工作往往跟不上項目施工的需要，特別是項目成本管理工作，造成工程項目前期普遍大額度虧損，給施工項目運轉造成一定程度的影響，給施工項目合同履約帶來一定影響。因此，聯(lián)營體在中標后，要盡快縮短磨和期，要揚強項聯(lián)合、技術力量、設備、人員、資金優(yōu)勢，避免聯(lián)營磨和期時間過長，聯(lián)合經(jīng)營管理工作跟不上等弱勢，盡快從過去管理模式不一、簡單的、感情

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