軟件項目管理是"以過程為核心、以度量為基礎、以人為本"的，在此過程中需要充分地集成技術方法、工具、過程、資源（人力、資金、時間等）等要素，誰來領導這個集成工作呢？是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目組的靈魂，是項目組中很重要的一個角色，無論是對于個人英雄的時代，還是基于過程的管理時代，都必須依靠人來實現(xiàn)管理，這就是"以人為本"。無論管理多么正規(guī)，過程是對形式的管理，而內容的管理必須依靠個人的能力。
項目經(jīng)理，是大多數(shù)軟件公司中最難選的人。為什么呢？有實踐經(jīng)驗又有理論知識的項目經(jīng)理少之又少，而且即使有身價也比較高，所以在軟件公里面"勉強的項目經(jīng)理比比皆是"，有一定的開發(fā)經(jīng)驗，程序寫的很好，有一定資歷，雖然沒有受過正規(guī)訓練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有辦法，公司缺人，只好選他做項目經(jīng)理了。當然，也不排除不具備上面的條件就做的很好的。99年我主管過1個成功的項目，該項目是為我們的一個老用戶開發(fā)一塊外圍的采購模塊，掛接在財務系統(tǒng)中。該項目組的成員都是剛參加工作的本科畢業(yè)生，他們是第一次用DELPHI開發(fā)應用軟件，項目經(jīng)理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學時是學生干部，比較有組織能力，我做為項目主管，對項目組進行管理的指導，因為我也從未用DELPHI做過開發(fā)，可想而知，該項目的人員風險有多大！項目的需求分析請了一位有經(jīng)驗的老員工來做，并由該員工做出概要設計，詳細設計、實現(xiàn)與實施都是由項目組來做，他們竟然在規(guī)定的時間里按照需求完工了！在去現(xiàn)場實施之前我都以為不應該這么順利，結果在他們實施完畢的幾個月里面，用戶用的很好，只有幾個小的地方對界面進行了調整，沒有進行軟件的正確性維護！真是難以置信。為什么呢？在事后進行總結時，大家得出得結論是：我們是嚴格按照公司的軟件工程規(guī)范做的。并非有經(jīng)驗的員工才可以做項目經(jīng)理！新手一樣可以成功！
那么，究竟如何來選擇一個項目經(jīng)理呢？我們先看一下項目經(jīng)理的來源。
（1）專職的項目經(jīng)理，比如說在公司里有項目管理部，專門是項目經(jīng)理的派出機構，項目經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓與認證。
（2）兼職的項目經(jīng)理，來源于某一個技術部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。
對于專職的項目經(jīng)理，如果項目組中的成員有兼職的情況，即同一個項目成員可能同時參與多個項目，這時就存在資源競爭的問題，需要項目組之間進行協(xié)調，由于組員與項目經(jīng)理沒有行政的隸屬關系，因而項目的協(xié)調很成問題。對于第二種方式，往往項目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內容、熟悉的人員進行管理，名義上是項目經(jīng)理，實際是個局部經(jīng)理。因此在選擇設置公司的組織結構時，在選擇項目經(jīng)理時要充分考慮上述的兩種情形。
選一個合格的項目經(jīng)理
一個合格的項目經(jīng)理，下面的要求是必須的：
公正無私
99年我主管過一個項目，該項目的項目經(jīng)理在分配獎金時論資派輩，不按業(yè)績，使得項目組中資歷淺但是干活多的員工怨言很大，導致整個項目的積極性很差，最后不得不由我出面制定新的業(yè)績評估辦法。如果一個項目經(jīng)理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好項目團隊。
有良好的職業(yè)道德
2002年在我經(jīng)手主管的一個項目中，由于項目經(jīng)理蓄意隱瞞了項目的真實進展情況，對用戶的承諾沒有兌現(xiàn)，而導致用戶不信任他，向公司提出了撤換項目經(jīng)理的要求。用戶對于項目有知情權，給用戶暴露出問題不一定是壞事，因為只要大家能夠互相理解，才能保證項目的順利進展。如果明知完不成進度，而故意隱瞞了真相，當然是要受到懲罰的。
具有管理的基本技能與知識
要做一個好的項目經(jīng)理，他肯定要好好的學習一些關于項目管理的基礎知識
，進行項目管理的技能訓練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。
具有很好的溝通與表達能力
項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內的人員、市場人員、用戶、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了項目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的項目，在用戶現(xiàn)場布線時，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問題，你的系統(tǒng)就要失敗。
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