下述的例子值得我們思考：一個航空企業(yè)內(nèi)的兩個部門經(jīng)常會因為投標同樣的政府項目而互相競爭。每個部門都單獨進行研發(fā)工作，而且很少交流信息。其中一個部門在一項研發(fā)項目上工作了六個月時間，但是最終以失敗告終。之后不久，該部門得知一年前與自己競爭的兄弟部門也進行過同一個項目，最后也沒有取得好的成果。因為沒有交換失敗信息，所以導致例子內(nèi)所述的關(guān)鍵資源的浪費。
每個人都意識到需要在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立一個儲存失敗信息的信息系統(tǒng)。但是，總會存在一些風險，即：有些人會將此視為權(quán)利的喪失。其他人擔心自己的名字會與失敗聯(lián)系在一起。將該職責劃歸項目辦公室管理的總體風險水平為低或中等水平。
事后分析（項目完成之后的總結(jié)分析）
經(jīng)驗教訓的記錄
如果項目知識產(chǎn)權(quán)需要集中匯總在一個地方，則項目辦公室必須形成和掌握事后分析的技能。召開項目完成之后的總結(jié)分析會時，必須考慮四個關(guān)鍵問題：
· 哪些作對了？
· 哪些做錯了？
· 可以針對未來提出什么建議？
· 何時，向誰，如何分發(fā)信息？
必須詢問的問題可以參照圖3內(nèi)給出的總結(jié)分析金字塔結(jié)構(gòu)。項目的目標自上而下確定，而用以評估項目衡量指標的事后分析卻按照相反的方向自下而上進行。在底層，即基層，從時間、成本、質(zhì)量和范圍角度評估可交付成果。從客戶的角度而言，這些約束條件通常被視為是關(guān)鍵成功因素（CSF）。 轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn
每個公司都會針對每層的每項活動形成自己的一套問題清單，用于識別關(guān)鍵成功因素。例如：關(guān)于時間的關(guān)鍵成功因素，一般會考慮的典型問題包括：
· 進度計劃切合實際嗎？
· 詳細程度適當嗎？
· 容易按照進度計劃衡量績效嗎？
· 容易進行監(jiān)測跟蹤嗎？
圖3金字塔的第二層包含的是關(guān)鍵績效指標（KPI），這些指標是公司內(nèi)部共享的信息，能夠幫助公司在糾正錯誤的同時最大程度獲取正確程序的收益。KPI是公司內(nèi)部的最好實踐做法，能夠幫助公司實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。成功一般從CSF和KPI兩個角度界定。
圖3金字塔的第三層是業(yè)務單位的評估。該評估過程著重兩個層面：客戶滿意度和未來的業(yè)務機會。
真正失敗的項目是我們從中未獲得任何收獲的項目。與成功項目相比，企業(yè)也可以從失敗項目上學到同樣多的東西，甚至更多。因此，在項目完成之后的金字塔分析中應該既包括好消息也包括壞消息。
另外，失敗信息的記錄工作可能會受到抵制，特別是在公司將失敗與特定人員聯(lián)系在一起的情況下（無論是以正式的方式還是非正式的方式）。此處涉及的風險水平為低至中等水平。
信息分發(fā)
許多公司都面臨的一個普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個項目完成之后由項目辦公室牽頭準備經(jīng)驗教訓案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓的資料并以局域網(wǎng)為依托實現(xiàn)共享。
在此可以舉例說明。一個公司執(zhí)行的一個項目十分成功。在項目結(jié)束之后，項目團隊向管理層作了總結(jié)匯報。公司在項目中使用的多個制造工藝取得了重大突破，高層管理層希望確保這些新知識也能夠被所有其他部門借用。
當時決定解散項目團隊并將人員重新分配到組織的各個部門。6個月之后，發(fā)現(xiàn)原上述團隊成員向其它部門傳授的知識微乎其微。最后，又將這些人員匯集在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗教訓案例分析，以便用于項目管理培訓課程。
雖然這種方法十分有效，但是，也會存在不利的后果，會使該方法很難執(zhí)行。另外一個公司也采用了必須準備經(jīng)驗教訓案例分析的方法。雖然它們執(zhí)行的一個項目最終結(jié)果很成功，但是在