根據(jù)北京大學的一項調(diào)研結(jié)果顯示，房地產(chǎn)公司多項目開發(fā)往往會面臨“成長的煩惱”：項目運作中的對口關系不明，權力紛爭較多；總部的指令在實際執(zhí)行中走樣；與合作單位的關系趨向緊張；利潤率與預期相差偏大等等。在快速擴張下，房地產(chǎn)企業(yè)的資金、人員、資源等往往會出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應性。
多項目同時運作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設計上、銷售上都會有所不同。雖說房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)模式可以復制，企業(yè)管理模式不能沿襲，但業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功組織管理經(jīng)驗、模式，對多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)還是有一定的借鑒意義。
具體講，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司采用的組織管理模式主要有三種。
職能管理模式轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
在職能管理模式下，項目運作的主要職能（比如資金運作、規(guī)劃設計、營銷、銷售等）集中在公司本部，項目部只從事施工現(xiàn)場管理。這種模式的優(yōu)點有：有利于節(jié)省人力；有利于充分利用公司已有的公共關系資源，降低重新公關的費用；有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動；通過公司職能部門的運作與培育，成為項目經(jīng)理的“搖籃”。
不利之處也很明顯：職能部門權力集中，易產(chǎn)生權力“尋租”；職能人員責任大，對人員的素質(zhì)要求非常高；職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別，總部管理成本大幅上升；項目總經(jīng)理權力過小，受多頭管理，積極性不高；問題往往集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的“機器”。
在所接觸過的房地產(chǎn)企業(yè)中，上實集團目前正是采用的這種管理模式。
項目公司模式
項目公司成為項目開發(fā)工作的全權負責主體，項目經(jīng)理對所有涉及項目的工作負有主要責任。這種模式下的優(yōu)點是：分工明確，責任明確，目標明確，項目公司內(nèi)部人員對項目有很深的認識；項目公司總經(jīng)理權力集中，便于指揮和決策；易實現(xiàn)本地化經(jīng)營。
不利之處在于：機構(gòu)龐大，管理的等級多，管理成本高；項目總經(jīng)理權力集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關系資源的利用，易造成重復浪費；項目之間各自為戰(zhàn)，領導風格會決定項目風格；項目之間溝通較少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，不利于公司品牌的增值，統(tǒng)一性也會受一定影響。
沒有進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前的上實發(fā)展（上實集團旗下房地產(chǎn)上市公司）就是采用的這種管理方式。
矩陣管理模式
現(xiàn)實中，大多數(shù)房地產(chǎn)公司其實是采用兩種模式的混合體，冀望采兩者之所長，避兩者之所短。基本的模式就是：項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。這種管理模式的優(yōu)點在于：公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務和監(jiān)控；充分利用公司既有的公共關系資源；充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；充分調(diào)動項目部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確。
而在這種模式下面臨的最大風險在于：項目部與職能部門之間的權責關系不清，容易造成相互之間的相互推諉、指責；員工介入雙重職權之中，多頭管理造成思想及行動上的混淆。
華潤置地等比較知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都采取這種組織管理模式。
管理模式作為一種不可仿制的無形資源，要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)不同的發(fā)展階段、背景、戰(zhàn)略目標、人力資源狀況等，適時調(diào)整。比如，上實集團在將房地產(chǎn)業(yè)務進行整合之前，上實發(fā)展采用的是項目公司制管理模式，總部僅僅關注每個項目的主要財務指標及目標的實現(xiàn)情況，通過在各項目公司的董事會層面發(fā)揮影響力，而項目公司的總經(jīng)理——一般是外聘的職業(yè)經(jīng)理人——則全權處理與項目實際運營相關的事務。但根據(jù)上實控股的業(yè)務
整合要求，上實發(fā)展并入上實集團后，配合業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理模式轉(zhuǎn)換成了總部職能管控為主，將所有與項目運作有關的重要事務收歸到上實集團層面，形成了上實集團總部層面無比強大的職能部門，深度參與每個項目從項目拓展、規(guī)劃設計、營銷企劃、銷售管理、物業(yè)管理等諸多方面，項目部職能僅僅定位為施工現(xiàn)場的管理。
形成一套適合各自業(yè)務特征的組織管理架構(gòu)不是一個可以一蹴而就的工作，但無疑需要付出持續(xù)的努力。而業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗正從某些視角提供了可資借鑒的樣板。