【摘要】 施工項目成本管理與控制是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程。項目施工成本的管理與控制是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)組織管理的中心，是企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵，其管理的好壞、控制到位與否直接影響企業(yè)的經(jīng)營成果。 

樹立全員成本意識

　　工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些領導干部一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責任歸于財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，物資供應管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，實際上漏洞很大。正確做法應該是建立財務部門牽頭，經(jīng)營和生產(chǎn)部門共同參與的一整套適合施工 企業(yè)的項目成本控制責任體系。

　　財務部門的成本管理責任。根據(jù)項目特點，制定項目成本管理辦法；負責成本預測，編制成本計劃，組織指導責任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標準，嚴格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務收支制度，合理調度資金，控制資金使用。財務部門在管好工程成本明細賬的同時，還應建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關問題，采取措施糾正項目成本偏差，協(xié)助項目經(jīng)理檢查考核各部門和班組責任成本執(zhí)行情況，落實責、權、利相結合的有關規(guī)定。實施對各責任部門的責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)；收集整理成本資料，為編制責任預算和領導決策提供信息。

　　經(jīng)營計劃部門的成本管理責任。根據(jù)合同內容、施工預算定額和有關規(guī)定，對工程項目編制內部責任預算；參與對各責任部門的責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。此外，還應注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據(jù)，參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設單位造價調增補償，確保工程項目造價合法增收。

　　工程技術部門的成本管理責任。負責編制和落實施工組織設計，并根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對施工項目的技術方案作必要的經(jīng)濟技術論證，以確定較為經(jīng)濟的施工方案從而降低成本，同時在嚴格執(zhí)行施工技術規(guī)范、確保工程工期、質量的前提下，充分運用自身的技術優(yōu)勢制定先進、經(jīng)濟合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經(jīng)濟效益。轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　物資供應部門的成本管理責任。合理組織各項材料的采購、供應、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式選擇質優(yōu)、價低的供應加工單位；對施工現(xiàn)場的材料、構件要進行準確計量、認真驗收；及時與財務部門對賬，作到賬實相符；嚴格執(zhí)行限額領料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。

　　由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理工作。分清管理層次，明確考核指標，建立成本控制體制施工企業(yè)可以根據(jù)規(guī)模大小劃分管理層。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理部的管理；二是項目經(jīng)理部對施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的施工企業(yè)，首先要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向其各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行

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