一、魚缸會議
這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和資訊。因此，讓銷售部門與客戶服務部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。
何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應商和經(jīng)理等其他與之利益攸關(guān)的群體加強溝通。
何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責，就不宜使用。
培訓：會議召集人需要接受培訓。
能達到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。
注意事項：這類會議影響巨大?？赡軙┞秾嵡椋箖?nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。
使用程式：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供資訊。會議結(jié)束時推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。
二、橫向思維 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
這是一種爲老問題尋找新解決方案的工具。
何時用：由於老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。
何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。
培訓：建議讀Edward de Bono（愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書。
能達到何目標：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。
注意事項： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支援。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。
使用程式：確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當?shù)奶釤捄腿∩帷?nbsp;
舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應是，從常規(guī)思路出發(fā)，爲産品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。
公司召開了一次集思廣益會，對叁加者不加任何框框。思路應能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作爲起點。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成爲一家成功的高爾夫球制造商。
三、帕雷托分析法（Pareto Analysis）
該方法強調(diào)爲80%的問題找出關(guān)鍵的幾個致因（通常爲20%）。
何時用：凡是一個問題的産生有多個變數(shù)因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進專案的開始階段尤爲有用。
何時不用：如果設置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。
培訓：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。
能達到何目標：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。
注意事項：仔細分析結(jié)果總是很重要；不僅靠資料還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。
使用程式：找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的資訊。繪制帕雷托分析圖，橫坐標表示原因，縱坐標表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序，利用改進技術(shù)消除産生問題的原因。
例如，某洗衣機制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其産品排在末位元并建議消費者不要購買。
該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。
四、質(zhì)量功能分布圖（QFD）
這是一種産品和流程設計工具，可以用於把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成産品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因爲某些觀念似乎有效就予以實施。
何時使用：用以設計或重新設計産品或流程，