企業(yè)這一系列運(yùn)行管理程序，皆離不開簡約實效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團(tuán)等國內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡的直效手段。
2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向——集團(tuán)化管理 近幾年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢：從做項目到做企業(yè)，或者說從“抓機(jī)遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，即使是在三線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級”成立企業(yè)集團(tuán)的熱潮，。
在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團(tuán)化管理趨勢的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問題？。
(1)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路
房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管理也可以稱為母子公司管理，是指對多個房地產(chǎn)開發(fā)項目及配套的商業(yè)、賓館、物管進(jìn)行統(tǒng)一管理的管理模式，還??術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。
首先，從組織演進(jìn)的角度來考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)展等幾個階段，其管理模式也會經(jīng)歷個人管理、職能部門管理、集團(tuán)化管理、控股公司管理等幾個發(fā)展過程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。
由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強(qiáng)于經(jīng)營而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項目公司起步，實力逐步增強(qiáng)，發(fā)展到多個房地產(chǎn)項目同時運(yùn)作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場、超市、賓館和寫字樓，實行了多元化經(jīng)營，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來越多。這時，原有的管理模式肯定會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)化管理就呼之欲出了。 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來設(shè)計與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個動態(tài)的過程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。
其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。例如，我國房地產(chǎn)市場發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開發(fā)“大盤時代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)?；?、集團(tuán)化的步伐將大大加快。
在宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團(tuán)化管理體系，才能充分整合和有效運(yùn)用各種資源，才能卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
(2)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力的有效手段
雖然競爭越來越激烈，但總