1.    引言

我和一些做財務總監(jiān)的朋友在聊天時，經(jīng)常有人在反思過去幾年中所執(zhí)行的項目時十分傷心?！澳呐掠煤艿偷睦拾堰@筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢?！?。他評論道，“ “我們的經(jīng)理們總是逼著上新項目、進行新投資，但我們沒有得到想要的回報?！?

這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結果是指責和解散項目管理辦公室，或指責項目經(jīng)理們。

記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。

有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應當做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費掉。
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這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長?？赡苡刑嗟恼谶M行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準。還有許多項目將永遠無法實施。

制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰(zhàn)略的人而言更是如此。

為什么直接與主要項目成果相關聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報達到25%或更高?區(qū)別項目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術的要素有哪些?


2.  項目管理辦公室概述

項目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項目經(jīng)理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代后期，對于企業(yè)領導來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對于項目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現(xiàn)了這一點，它對每一個項目根據(jù)商業(yè)策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當?shù)馁Y源分配。

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、 滿足商業(yè)競爭的需要

早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。

一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項目在進行，是否有優(yōu)秀的項目管理技術人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項目工作提供強大支持的機構，來協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術和經(jīng)驗能夠成為企業(yè)的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控，提供各種項目經(jīng)理和項目團隊的所需要的支持與服務。這里我要強調的一個關鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權的排序，實現(xiàn)了項目向適應企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調整，以滿足商業(yè)競爭的需要。 轉貼于：

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