來源：e-works
本文通過一個實(shí)例引申說明溝通在制定績效考核指標(biāo)中的作用。
一次“轟動”的績效考評
面對被迫辭職，績效考評主管張先生雖然心里不情愿，但卻不得不匆忙去完成各項交接手續(xù)。因為要是他不離開，公司的銷售部門將會大傷元?dú)?，這對于一個銷售型公司來說意味著什么，張先生很明白。他只想通過他的“主動”辭職來換取這次“轟動”的績效考評能夠盡快平息下來，并為后來的績效考評提供警世作用。
這一切都要從半個月前說起。半個月前，張先生接到總經(jīng)理的指示，要求其對全體員工過去六個月的績效進(jìn)行考評。于是，張先生開始馬不停蹄地為此次績效考評進(jìn)行張羅。其首先就是要求績效考評部門全體人員調(diào)出各部門崗位的工作分析說明書，并從中提取各項績效考評指標(biāo)。然后，張先生親自把關(guān)每一張績效考評表，直至其“認(rèn)為沒有問題”之后再交付打印。為此，他犧牲了很多午休的時間。但是，當(dāng)其看到一張張績效考評表流向各部門崗位時，他也因此露出了欣慰的笑容。然而，意想不到的現(xiàn)象出現(xiàn)了，銷售部門的近七成人員拒絕參與本次績效考評，并揚(yáng)言要離開公司，另謀高就。原因時本次績效考評指標(biāo)根本就不符合公司目前的銷售處境，很多績效指標(biāo)呈“虛高”態(tài)勢。銷售經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報了此事。一時間，整個事件在公司引起了“轟動式”的效應(yīng)?？偨?jīng)理為了穩(wěn)住事態(tài)的發(fā)展，要求張先生“暫時”地向銷售部門人員道歉并重新制定考評表。面對這樣的處理結(jié)果，張先生一方面真誠地向銷售部門全體員工道歉（通過其調(diào)查發(fā)現(xiàn)績效指標(biāo)確實(shí)存在問題），另一方面也強(qiáng)迫自己離開心儀的崗位。因為其想通過他的離開來更快的使公司平靜下來。
面對這樣的結(jié)果，我們不得不為張先生扼腕嘆息，畢竟沒有功勞也有苦勞啊。但是，通過對整個事件的冷靜分析，我們不難發(fā)現(xiàn)張先生又何嘗不是有失誤之處呢！“轟動”下績效考評結(jié)果之所以會出現(xiàn)，其關(guān)鍵的原因就是在制定績效指標(biāo)過程中缺失和諧、有效的溝通。溝通是一切管理活動的根本，若是缺乏有效溝通，那整個管理也就不能稱之為管理。何況基于人力資源的管理，更是應(yīng)當(dāng)重視不斷有效的溝通?，F(xiàn)在，讓我們來分析一下在制定績效指標(biāo)的過程中缺失溝通會帶來哪些弊端：
一、績效指標(biāo)缺乏認(rèn)可性。何為績效指標(biāo)的認(rèn)可性呢？其就是指績效指標(biāo)能夠得到考核者與被考核者雙方面的信服?？冃е笜?biāo)是用于對被考核者的績效進(jìn)行考評的工具，若是未能得到被考核者的信服，而僅僅只是考核者單方面的認(rèn)可，那整個績效考評將會呈現(xiàn)出被動式、機(jī)械式的狀態(tài)。而從呈現(xiàn)出這種狀態(tài)的原因來講，明顯的就是缺乏有效的溝通。如案例中未與銷售部門進(jìn)行有效溝通，僅只是單方面的認(rèn)為“沒有問題”，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員拒絕參與本次績效考評。制定的績效指標(biāo)無論正確與否都需要與被考核對象進(jìn)行不斷的溝通，在溝通的過程中完善績效指標(biāo)并使其得到被考核對象的用“心”認(rèn)可。
二、績效指標(biāo)缺乏針對性?？冃е笜?biāo)的針對性是指績效指標(biāo)要與考核的崗位、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相匹配?？冃е笜?biāo)只有符合崗位本身的特性以及企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，才能使其真正具有現(xiàn)實(shí)的操作性意義。如對銷售部門人員進(jìn)行考核就要考慮到銷售人員的崗位特性的同時，也要考慮到市場環(huán)境的變化；對采購員進(jìn)行考核時就要了解國際、國內(nèi)物價形勢及其走向。當(dāng)然這些信息的獲取也就與離不開身處一線的員工進(jìn)行溝通。
三、績效指標(biāo)缺乏實(shí)用性。企業(yè)對員工實(shí)行績效考評的目的并不是在于如何“考”員工，而是期望通過績效考評來了解員工的工作狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，為后期績效的改善提供方法性策略。在缺乏溝通的環(huán)境下制定的績效指標(biāo)在未能完成績效指標(biāo)的認(rèn)可性和針對性任務(wù)的狀態(tài)下，當(dāng)然運(yùn)用該環(huán)境下制定的績效指標(biāo)來對員工進(jìn)行績