溝通，是一種對(duì)所學(xué)知識(shí)的綜合應(yīng)用，這是我最近又體悟出的一個(gè)道理。
溝通管理，是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中非常重要的一部分，所以在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的時(shí)候，也把相關(guān)的知識(shí)作為重點(diǎn)內(nèi)容來研讀。但是，總感覺這部分內(nèi)容可操作性比較差、比較難應(yīng)用。
前段時(shí)間，個(gè)人在項(xiàng)目管理俱樂部活動(dòng)上，作為嘉賓分享了個(gè)人對(duì)溝通管理的一些理解，現(xiàn)在想來很是慚愧，因?yàn)槟谴位顒?dòng)直到結(jié)束，我也沒有很明顯的感覺到自己講的主題，盡管在之前做了好長時(shí)間的準(zhǔn)備，盡管有幾個(gè)朋友做了良好的評(píng)價(jià)，但我還是不能保證能有一種我的觀點(diǎn)深入在場(chǎng)人的心?，F(xiàn)在想來，我倒更愿意把那個(gè)時(shí)候?qū)贤ü芾淼睦斫鈩澴鳛榈谝浑A段，也就是了解了一些溝通的基本形式、初步認(rèn)識(shí)到溝通的重要性的一個(gè)階段。
溝通的重要性是大家都能說出來的，也是許多人都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到的。但是，要實(shí)際去做才會(huì)有效果。如果要實(shí)際做，不僅僅是如何做的問題，還有一個(gè)做什么的問題。很多關(guān)于項(xiàng)目管理的書籍上都寫了，項(xiàng)目管理者要花費(fèi)70%以上的時(shí)間溝通，但是，并沒有任何一種項(xiàng)目管理的書籍用70%的篇幅來告訴我們?nèi)绾芜M(jìn)行溝通。
項(xiàng)目管理是一個(gè)知識(shí)體系，越來越被更多的人重視。也只有對(duì)項(xiàng)目管理的知識(shí)有比較深入的理解，才可能去應(yīng)用這些知識(shí)去進(jìn)行實(shí)際的溝通。比如，當(dāng)因某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員落后于大家的進(jìn)度而使里程碑的實(shí)現(xiàn)延誤，作為項(xiàng)目管理者，要去與他溝通，那么我們是應(yīng)該批評(píng)責(zé)怪還是找到問題的所在？理智的講，我們要選擇后者，可實(shí)際中，往往是前種結(jié)果發(fā)生得多一些，或者先責(zé)備再找問題?？晌覀冎溃?jì)劃的延誤與很多方面有關(guān)。
首先是里程碑的制定是不是合理。有一個(gè)“零缺點(diǎn)里程碑”的概念，所謂零缺點(diǎn)，并不代表軟件中沒有錯(cuò)誤，也不表示沒有遺漏的功能，而是指團(tuán)隊(duì)的成品經(jīng)過測(cè)試驗(yàn)證達(dá)到了事先規(guī)劃的品質(zhì)水準(zhǔn)，這就要求對(duì)一些要求要有明確的敘述。同時(shí)，每一個(gè)里程碑應(yīng)有專屬的宗旨，比如手機(jī)研發(fā)過程中，軟件會(huì)對(duì)應(yīng)GCF或者某次CDG測(cè)試，那么滿足這些測(cè)試的要求的相關(guān)模塊是有較高優(yōu)先級(jí)的，不關(guān)鍵模塊的要求在里程碑中可以訂得低一些。
其次是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)方面，任務(wù)分配和相互協(xié)調(diào)是否到位。研發(fā)的過程本來就是動(dòng)態(tài)的，充滿合宜與沖突、憤怒與喜悅，團(tuán)隊(duì)的行為是變幻莫測(cè)，基本上不能以組員的心情愉快與否、日程落后與否、或是表面上的行為與事件來判斷整個(gè)團(tuán)隊(duì)行為是否正常。目標(biāo)的確定要達(dá)到團(tuán)隊(duì)共識(shí)，并且要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)達(dá)到里程碑的責(zé)任，除非每個(gè)人都達(dá)到，否則就算沒有人達(dá)到里程碑。
再次是平時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)心程度是否到位。落后不是一天造成的，落后不是到了到了里程碑的時(shí)候才出現(xiàn)的，也不是到檢查點(diǎn)前一天才發(fā)生的，它每天都在發(fā)生，每小時(shí)都會(huì)發(fā)生。當(dāng)然，關(guān)注的方法有很多，團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的工作時(shí)程有上下游和回饋的關(guān)系，彼此互相依賴彼此的進(jìn)度，于是形成了實(shí)施檢查點(diǎn)的動(dòng)機(jī)，而不一定要是靠管理者的鐵腕來強(qiáng)制。
還有就是是否關(guān)注到團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)水平，安排的任務(wù)是不是很明顯超出了他的能力范圍。如果在手機(jī)的研發(fā)過程中讓一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生負(fù)責(zé)打電話模塊，就是一種不合適的安排。
所有的這一切，任何一點(diǎn)出了問題，都應(yīng)當(dāng)是項(xiàng)目管理者的責(zé)任，而與開發(fā)人員無關(guān)。如果我們希望能通過開發(fā)人員的優(yōu)異表現(xiàn)而掩蓋自己的管理漏洞，這實(shí)在是一種不情之請(qǐng)，也太冒險(xiǎn)。
作為“拖后腿”的當(dāng)事人，他已經(jīng)承受了懊惱、自責(zé)。相信我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都會(huì)很自覺地反省自己的過失，不管是由于自己的懶惰、低效率還是知識(shí)欠缺而造成不好的后果，他都會(huì)很自覺地承擔(dān)?？吹竭^這么一段話：一般來說，只要是健康的團(tuán)隊(duì)，不論成員的素質(zhì)高低或是延誤的情形嚴(yán)重與否，發(fā)生延誤的組員都會(huì)覺得不好意思，而主動(dòng)試著解決它，
他會(huì)嘗試修正對(duì)自己的期望，改善自己的工作效率或工作方法。管理者應(yīng)該幫助他，責(zé)難他是愚蠢的行為，就好像責(zé)怪某一片葉子怎么可以從樹上掉下來一樣沒有意義。
所以這個(gè)時(shí)候，我們應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)人員一起去找出問題的真正原因。
這樣看來，如果一個(gè)人沒有里程碑、計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的管理知識(shí)，相信會(huì)本能地去責(zé)怪團(tuán)隊(duì)成員，或者即便不責(zé)備，也只是讓團(tuán)隊(duì)成員反省，從開發(fā)人員的角度找原因，那么，事情發(fā)生的真正原因也許就不會(huì)被發(fā)現(xiàn)。整個(gè)溝通就不算很有效。
從這個(gè)意義上說，溝通管理，也是一種知識(shí)體系。這些知識(shí)，構(gòu)成了溝通的基礎(chǔ)，沒有這些基礎(chǔ)，講溝通管理就是海市蜃樓。而如果我們僅掌握了其中的一點(diǎn)或一面，溝通都不會(huì)做得很好。換句話說，如果想真正做好溝通管理，各方面的知識(shí)都要懂才行。