通常，項(xiàng)目小組可以按子系統(tǒng)或職能進(jìn)行劃分，這里主要討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的具體人員構(gòu)成以及有效的激勵(lì)方式。
項(xiàng)目小組構(gòu)成
這里所說的項(xiàng)目小組是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基層單位，例如，一個(gè)大項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以分為總體組、軟件開發(fā)組、硬件網(wǎng)絡(luò)組、測(cè)試組等若干個(gè)項(xiàng)目小組。
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圖1 大型IS項(xiàng)目基層項(xiàng)目小組構(gòu)成 |
首先，每個(gè)項(xiàng)目小組的人數(shù)不能太多，否則組員之間彼此通信將占用大量的時(shí)間。此外，通常我們不能把一個(gè)子系統(tǒng)劃分成大量獨(dú)立的單元模塊，如果項(xiàng)目小組人數(shù)太多，則每個(gè)組員所負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)的單元模塊與其他成員的接口將更復(fù)雜，不僅出現(xiàn)接口錯(cuò)誤的可能性增加，而且系統(tǒng)測(cè)試也會(huì)變得既困難又費(fèi)時(shí)。
一般說來(lái)，每個(gè)項(xiàng)目小組的規(guī)模應(yīng)該比較小，以2～9名成員為宜。如果項(xiàng)目屬于中小型規(guī)模且建設(shè)時(shí)間在一年以內(nèi)，那么項(xiàng)目小組可以采用工作包負(fù)責(zé)人制。工作包負(fù)責(zé)人既負(fù)責(zé)該工作包的日常管理工作，同時(shí)又是該工作包的技術(shù)負(fù)責(zé)人，在其他成員中再挑選一位為助理，協(xié)助工作包負(fù)責(zé)人做好各方面的工作。
如果項(xiàng)目屬于大中型規(guī)模，建設(shè)時(shí)間在一年以上，那么就必須考慮項(xiàng)目建設(shè)人員因各種原因發(fā)生變動(dòng)的情況。這時(shí)，項(xiàng)目小組具體構(gòu)成最好如圖1所示。這里的系統(tǒng)開發(fā)人員既可以是程序員，也可以是測(cè)試員。
采用這種按技術(shù)水平分層的構(gòu)成模式主要基于兩點(diǎn)考慮：第一，信息系統(tǒng)建設(shè)中既有創(chuàng)造性很強(qiáng)的事務(wù)，也有經(jīng)驗(yàn)性很強(qiáng)的事務(wù)和照葫蘆畫瓢的簡(jiǎn)單性事務(wù)，如果所有活動(dòng)都讓高級(jí)人員去完成，則導(dǎo)致成本上升，造成人力資源的浪費(fèi)，還會(huì)引起高級(jí)人員的不滿；第二，由于項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間太長(zhǎng)，容易發(fā)生人員更替，并且由于信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)主要靠“干中學(xué)”，中級(jí)和初級(jí)開發(fā)人員在系統(tǒng)建設(shè)過程中會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，如果一旦發(fā)生上一層次人員變動(dòng)，下層人員由于一直參與項(xiàng)目的研發(fā)，基本上可以“無(wú)縫”地接手工作。
如果項(xiàng)目小組成員不發(fā)生人員更替，則項(xiàng)目小組的整體素質(zhì)將隨時(shí)間的推移而提高，從而使項(xiàng)目的進(jìn)度加快。一般來(lái)說，初、中、高級(jí)人員最初的薪水可以按類似3∶7∶10的比例定位。當(dāng)然，隨著初中級(jí)人員技術(shù)水平的提高，他們的薪水也應(yīng)該不斷提高，因?yàn)樗麄冊(cè)谕瑯訒r(shí)間內(nèi)可以完成更多、更復(fù)雜的工作。
把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)規(guī)律
信息系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與其他項(xiàng)目一樣，一般需要經(jīng)過四個(gè)階段：
1．形成階段
形成階段促使個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員。每個(gè)人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個(gè)人都急于知道他們能否與其他成員合得來(lái)，自己能否被接受。
為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確方向，項(xiàng)目經(jīng)理一定要向團(tuán)隊(duì)說明項(xiàng)目目標(biāo)，并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處；公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段還要進(jìn)行組織構(gòu)建工作，包括確立團(tuán)隊(duì)工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段，對(duì)于項(xiàng)目成員采取的激勵(lì)方式主要為預(yù)期激勵(lì)、信息激勵(lì)和參與激勵(lì)。
2．震蕩階段
這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢地推進(jìn)工作?，F(xiàn)實(shí)也許會(huì)與個(gè)人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù)比預(yù)計(jì)的更繁重或更困難；成本或進(jìn)度計(jì)劃的限制可能比預(yù)計(jì)的更緊張；成員們?cè)絹?lái)越不滿意項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。
震蕩階段的特點(diǎn)是人們
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